HISTORIAS SÚMMUM

El espejismo del éxito fácil: Por qué el 2026 es el mejor campo de entrenamiento para tu empresa

Thu, 05 Feb 2026 05:44:29 GMT

Comenzamos el 2026 con un entorno que muchos calificarían como "desafiante".

Incrementos históricos en el salario mínimo, un contexto geopolítico volátil tras la captura de Maduro, tensiones entre EE. UU. y Colombia, la antesala de las elecciones presidenciales en el país y un incesante baile de reformas en salud y pensiones. La tentación inmediata es la queja, la parálisis o la simple supervivencia. Sin embargo, ¿Y si este contexto, lejos de ser un obstáculo, fuera el campo de entrenamiento más potente que tu organización podría pedir? En Súmmum, sabemos que el mayor aprendizaje reside en la conversación que emerge cuando un reto empuja los límites.

El valor pedagógico de la fricción

Cuando un equipo enfrenta un desafío demasiado sencillo, la respuesta suele ser un lacónico "bien, lo logramos". El éxito rápido, paradójicamente, puede ser un ladrón silencioso del aprendizaje profundo. No hay necesidad de diseccionar ni de reflexionar sobre la comunicación o la estrategia; la superficie del logro oculta las ineficiencias.

Pero, ¿Qué sucede cuando el reto es complejo y el objetivo no se cumple a la primera? Las respuestas son radicalmente diferentes: "Fallamos en la comunicación", "Subestimamos la coordinación", "No anticipamos el factor X". Aquí es donde la conversación se profundiza y los errores se convierten en lecciones grabadas a fuego. La neurociencia lo respalda: el conocimiento adquirido a través del error es más duradero y genera conexiones más robustas en el cerebro.

Por qué el fracaso es un mejor maestro:

La "trampa del éxito" ( Harvard Business Review ): Francesca Gino y Gary Pisano acuñaron este término. Cuando triunfamos, tendemos a atribuir el éxito a nuestra habilidad, ignorando el contexto o la suerte. Esto fomenta la complacencia. El fracaso, por el contrario, nos fuerza a una investigación profunda de la causa raíz, proceso fundamental para el aprendizaje real.
El aprendizaje "pegajoso": Estudios de la Universidad de Colorado en Denver, liderados por Vinit Desai, demuestran que el conocimiento derivado del fracaso se retiene por años, mientras que el del éxito suele ser efímero. Las organizaciones que han superado fallos significativos institucionalizan esas lecciones de forma más efectiva.
Fracaso inteligente vs. error prevenible ( Amy Edmondson ): En un entorno volátil, no todos los fallos son iguales. Hay errores prevenibles (por descuido) y "fracasos inteligentes", que surgen de la experimentación en lo desconocido. La coyuntura actual nos empuja a este segundo tipo. En este contexto, no fallar puede significar que no se está innovando.

El 2026 como nuestro "reto experiencial" de alta complejidad

Las condiciones actuales —salario mínimo, reformas, geopolítica— no son solo problemas; son las variables de un gigantesco reto experiencial a nivel país. ¿Podemos, como líderes empresariales, pasar de la mentalidad de queja a la de oportunidad de aprendizaje forzado?

En lugar de lamentar las condiciones externas, podemos usarlas para:

Acelerar la autoevaluación: Identificar qué procesos internos son ineficientes y qué éxitos anteriores nos permitían ignorar.
Fomentar la innovación: Crear nuevos modelos de negocio o servicios que prosperen bajo estas nuevas reglas.
Reforzar la resiliencia: Convertir la incertidumbre en un catalizador para una planificación estratégica más ágil y equipos más adaptables.

La pregunta no es si el 2026 será fácil o difícil. La pregunta es: ¿Estamos dispuestos a abordar los desafíos con la mentalidad del facilitador que sabe que el mayor aprendizaje reside en la fricción? En Súmmum, creemos que las empresas más exitosas de la próxima década no serán las que eviten el fracaso, sino las que lo abracen como su mejor maestro. Es hora de dejar de pedir un camino fácil y empezar a preguntar: ¿Qué capacidad organizacional nos está obligando a desarrollar este problema?

Debilitar a los saboteadores: La clave para equipos de alto rendimiento

Thu, 25 Sep 2025 23:34:29 GMT

¿Cuántos team buildings, talleres de formación y conferencias se quedan sin acción posterior?

Hoy, las empresas buscan equipos de alto rendimiento. Algunas se esmeran en ofrecer a sus líderes y equipos espacios de desarrollo para que aprendan nuevas habilidades, técnicas y herramientas que los conviertan en profesionales altamente capacitados para el desarrollo de sus tareas.
Pero no es tan sencillo, y en este análisis les contamos por qué.

Hablemos de los equipos

Patrick Lencioni, en su libro Las cinco disfunciones de un equipo , presenta una pirámide con cinco dolores que surgen de patrones de comportamiento en múltiples organizaciones y que no permiten que los equipos alcancen su máximo potencial.

Estas disfunciones son:

Ausencia de confianza
Temor al conflicto
Falta de compromiso
Evasión de responsabilidades
Falta de atención a los resultados

Estas disfunciones responden a los hábitos de la cultura organizacional que se observan y se refuerzan con cada acción que se toma o se deja de tomar.

Por ejemplo, en múltiples ocasiones vemos cómo, cuando los KPIs no se alcanzan, no hay claridad sobre quién es dueño del proceso o dónde están las causas raíz que frenan el avance de la métrica. Y ya sea por falta de compromiso o por ausencia de confianza (en el líder o en el equipo), alzar la mano para decir “algo que es mío no está funcionando” casi nunca sucede.

Y ahí es cuando los líderes dicen: “Necesitamos confiar en nuestro equipo, hagamos un taller.” En este taller reciben herramientas, se ríen, se abrazan… pero dos semanas después, la misma situación vuelve a repetirse.

¿Por qué?

Hablemos de los individuos

Para responder esta pregunta, tenemos que entender la base y la raíz que llevan a que estas disfunciones existan. La razón está en los saboteadores.

Y no, no hablamos de los saboteadores que no siguen las ideas. Hablamos de las 10 formas de saboteo que cada ser humano experimenta —en mayor o menor medida— y que afectan de manera directa nuestro desempeño profesional y personal.

La corriente de Positive Intelligence nos dice que todos tenemos unos saboteadores y un sabio; es como el ángel y los 10 demonios en cada hombro, que susurran a favor o en contra de nosotros mismos. Es ese diálogo interno que nos hace actuar a nuestro favor o en nuestra contra, bajo la falsa creencia de que, si no hacemos algo, nos estamos protegiendo.

Ahora volvamos a la pregunta: ¿por qué no vemos resultados después de estos espacios tan poderosos?

La respuesta rápida sería: estamos apuntando al dolor y no a la raíz. Y no quiero que me malinterpreten: sí es necesario sanar ese dolor, pero la verdadera raíz se esconde a nivel individual, no necesariamente en lo grupal.

Un análisis de estas dos metodologías con las que trabajamos constantemente nos llevó a entender que, cuando hacemos cosas muy generales —enfocadas solo en el colectivo y no en el individuo—, limitamos el impacto.

Estrategias para superar a los saboteadores y construir equipos de alto rendimiento

Este análisis nos permitió entender que, para superar los saboteadores y las disfunciones que paralizan a los equipos, es crucial un enfoque dual: la conciencia individual y la acción colectiva. Estas estrategias están diseñadas para convertir la teoría en práctica concreta.

Fomentar la vulnerabilidad y la confianza
En lugar de simplemente “abrir espacios”, hay que crear intencionalmente un entorno seguro. Comienza con la identificación pública de los saboteadores. Un líder o miembro del equipo que se atreva a compartir sus propios temores o debilidades establece un precedente de vulnerabilidad.

Integrar la consciencia como práctica diaria
La conciencia de los saboteadores no debe ser un evento único, sino un hábito constante.
No hacer: asumir que con una charla todos entenderán el concepto.
Sí hacer: incorporar el vocabulario de los saboteadores en las reuniones diarias. Por ejemplo, si alguien se muestra indeciso, un colega podría preguntar con empatía: “¿Hay algún saboteador despierto?” Este lenguaje ayuda a identificar el patrón sin culpar a la persona.

Establecer hábitos de confrontación productiva
Los saboteadores prosperan en la inercia. Para combatirlos, se deben establecer rituales de equipo que promuevan la acción y el cambio.
No hacer: evitar los temas incómodos o esperar que “las cosas se resuelvan solas”.
Sí hacer: implementar check-ins de energía. Por ejemplo, iniciar la reunión preguntando: “¿Con qué saboteador estás entrando hoy?” para generar autorreflexión inmediata.

Transformar los procesos de feedback
El feedback no es solo una evaluación, es una herramienta para la mejora continua.
No hacer: limitarlo a reuniones anuales o formatos impersonales como el 360.
Sí hacer: programas de coaching que den a los individuos herramientas y sesiones para manejar conversaciones difíciles, fortaleciendo su capacidad de enfrentar resistencias.

Reconocer a los saboteadores y las disfunciones es el primer paso, pero el verdadero cambio ocurre con la acción. En Súmmum hemos creado un programa que no solo los identifica, sino que brinda las herramientas para neutralizarlos y construir equipos de alto rendimiento.

Si quieres llevar a tu equipo al siguiente nivel, escríbenos para que te contemos más.

Formación a la medida: El motor del desarrollo y crecimiento del talento

Thu, 14 Aug 2025 02:01:49 GMT

¿Por qué esta obsesión por la personalización? Simple. La talla única ya no sirve.

En Súmmum Academy, nuestra pasión por el desarrollo organizacional se traduce en llevar el aprendizaje a la acción. Durante los últimos años, hemos perfeccionado el arte de la formación experiencial, a la medida. Un pilar que nos ha diferenciado y que hoy resuena más fuerte que nunca en el panorama organizacional actual.

¿Por qué esta obsesión por la personalización? Simple. Las tendencias organizacionales nos gritan (¡a veces en mayúsculas!) que la talla única ya no sirve . La dispersión geográfica, la fatiga tecnológica y la diversidad de necesidades exigen soluciones formativas ágiles y adaptables.

Nuestra experiencia en Súmmum nos ha enseñado que el verdadero impacto se logra cuando el aprendizaje se moldea a la cultura, es decir, cuando el aprendizaje desarrolla las habilidades y capacidades necesarias para apalancar la cultura requerida y, así, lograr los objetivos estratégicos. Ya sea en la inmersión de un taller presencial, la flexibilidad de un entorno virtual o la potencia combinada de un formato híbrido, nuestra metodología se ajusta a todos los escenarios. Y es precisamente esta flexibilidad la que nos permite abordar de manera efectiva las estrategias de Upskilling (potenciando habilidades existentes), Reskilling (adquiriendo nuevas habilidades para nuevos roles) y Cross-Skilling (desarrollando habilidades complementarias en diferentes áreas).

En la práctica, esto significa que para el Upskilling , diseñamos módulos avanzados y especializados que profundizan en las competencias clave identificadas por la organización, utilizando experiencias, desafíos y herramientas prácticas para llevarlo a la acción. Para el Reskilling , creamos rutas de aprendizaje personalizadas que facilitan la transición a nuevos roles, combinando la teoría con la experiencia en entornos seguros. Y en cuanto al Cross-Skilling , fomentamos la colaboración y el intercambio de conocimientos a través de experiencias formativas multidisciplinarias que enriquecen la visión y versatilidad de los equipos.

En Súmmum, entendemos que el desarrollo y crecimiento del talento es relevante y crucial. Nuestra capacidad para crear procesos de formación a la medida nos convierte en el aliado estratégico ideal para implementar con éxito tus iniciativas de Upskilling, Reskilling y Cross-Skilling, asegurando que tu equipo esté preparado para los retos del presente y del futuro. ¿Hablamos de cómo podemos adaptarnos a tus desafíos?

A nosotros también nos pasa: Lecciones de cambio desde nuestra propia casa

Fri, 11 Jul 2025 16:39:49 GMT

¿Qué pasa cuando la organización que debe cambiar es la tuya?

En el mundo de la consultoría, es fácil hablar desde la teoría, con metodologías y casos de éxito. En Súmmum, nos enorgullecemos de nuestro camino: hemos acompañado a muchas empresas y hemos celebrado un crecimiento sostenido de doble dígito. Pero, ¿qué pasa cuando la organización que debe cambiar es la tuya?

Este año decidimos crearnos lo que llamamos "un buen problema": retarnos a crecer mucho más de lo que veníamos haciendo. Nos planteamos una meta aún más ambiciosa y un plan estratégico claro: nuevos clientes, un equipo consolidado para liderar la iniciativa e implementación de nuevos procesos. Sin embargo, muy pronto nos encontramos de frente con el obstáculo más grande y conocido de todos: la dimensión humana del cambio.

Surgió la pregunta más común: "Si estamos bien, ¿para qué incomodarnos?". Apareció el miedo a lo desconocido, la incertidumbre y la resistencia a retos como utilizar nuestro CRM de una manera más integral o exigirnos una disciplina de datos que no teníamos. Nos dimos cuenta que, como a todos, el exceso de comodidad nos estaba paralizando. ¡Porque a nosotros también nos pasa!

Insights de la experiencia a través del "Abecedario del Cambio"

Al encontrarnos en esta situación, recurrimos a nuestro propio marco conceptual, el "Abecedario del Cambio", no como un ejercicio académico, sino como una guía práctica de navegación para nuestra propia incertidumbre. Esta experiencia nos permitió entender nuestro modelo desde una perspectiva mucho más profunda.

Desde la "A" de Alerta y la "B" de Beneficio: Comprendimos que la Alerta no es un correo anunciando un cambio. Es el acto de hacer consciente un dolor o una necesidad real. Para nosotros, la alerta fue darnos cuenta de que la inacción, aunque cómoda, nos estaba costando el siguiente nivel de desarrollo. Por otra parte, el Beneficio dejó de ser una cifra en un reporte. Se volvió crucial responder a la pregunta: "¿Cómo me importa esto a mí? ¿Qué gano yo con este esfuerzo?". El cambio tenía que conectar con el desarrollo profesional y los objetivos de cada miembro del equipo.
Desde la "C" de Claridad: Vivimos en carne propia que la Claridad va más allá de la presentación del cambio o de los objetivos planteado. Exige poner, literalmente, "la conversación sobre la mesa". Requiere un diálogo honesto y continuo donde se explica el qué, el porqué y el cómo del cambio, pero, sobre todo, donde se escucha activamente la retroalimentación para ajustar el rumbo y gestionar las resistencias.

La reafirmación del proceso sobre el resultado

Si tuviéramos que aterrizar esta experiencia en una lección central, sería: el valor del cambio sostenible reside en la calidad del proceso, más que en el resultado inmediato.

Esta es una idea que siempre hemos defendido, pero que ahora reafirmamos con total convicción. De nada sirve conseguir un nuevo cliente si para lograrlo ignoramos la nueva metodología, generamos un desgaste innecesario en el equipo o usamos atajos que no son sostenibles. Eso se vuelve una victoria vacía.

Un proceso consciente, en cambio, es repetible, escalable y, en última instancia, el verdadero motor del crecimiento a largo plazo. Nuestro foco de evaluación (la "E" de Evaluar en nuestro modelo) comenzó a desplazarse. La pregunta dejó de ser únicamente "¿se cerró el negocio?" para convertirse en "¿cuál fue el proceso por el que logramos este resultado? ¿Estamos usando las nuevas herramientas? ¿Estamos colaborando como definimos?". Solo así podemos Fortalecer ("F") las prácticas que realmente nos llevarán a la meta de forma sólida y duradera.

Este viaje, que aún continúa, nos ha hecho mejores consultores y profesionales. Nos ha refrescado esa empatía genuina que hace que cuando un cliente nos habla de las resistencias de su equipo, del miedo a la nueva tecnología o de la frustración del proceso, lo entendamos desde la experiencia propia. Sabemos lo que se siente y tomamos de nuestra propia medicina. Porque entendemos que el cambio, antes que una metodología, es una experiencia profundamente humana.

La humanización en el trabajo: El legado transformador de la pandemia y el poder de la empatía

Tue, 03 Jun 2025 12:40:05 GMT

Las pérdidas, las incertidumbres económicas y el aislamiento pusieron de manifiesto la responsabilidad ineludible de las organizaciones en velar por la salud mental de sus colaboradores.

La vida laboral, tal como la conocíamos, dio un giro inesperado. Antes de la pandemia, el enfoque principal de las organizaciones giraba casi exclusivamente en torno al alto desempeño , los resultados tangibles y la ejecución de planes estratégicos sólidos . Y si bien estos elementos siguen siendo vitales, la crisis global nos obligó a reevaluar nuestras prioridades. De repente, la humanización de las organizaciones dejó de ser una aspiración para convertirse en una necesidad imperante.

Más allá del puesto: Reconociendo el mundo interior de cada persona

La pandemia nos mostró, de la forma más cruda, la profunda interconexión entre la vida personal y profesional. Las pérdidas, las incertidumbres económicas y el aislamiento pusieron de manifiesto la responsabilidad ineludible de las organizaciones en velar por la salud mental de sus colaboradores. Ya no bastaba con esperar un rendimiento óptimo; era crucial reconocer y validar las emociones de las personas , entender su mundo más allá del puesto de trabajo y cultivar una comprensión profunda de lo que cada individuo estaba experimentando.

Esta necesidad generó una demanda sin precedentes de metodologías y servicios enfocados en la gestión emocional . La humanidad, en medio de la adversidad, nos regaló una de las lecciones más valiosas: la relevancia de las personas como seres integrales, con sus miedos, alegrías y complejidades. Como bien señala Susan David en su libro Inteligencia Emocional Agile , la habilidad de navegar nuestras emociones es fundamental para la resiliencia y el bienestar, tanto individual como colectivo en el entorno laboral [1] .

Súmmum Fábrica Experiencias: Donde la conexión humana es el resultado

En Súmmum Fábrica Experiencias, hemos sido testigos de este cambio y hemos adaptado nuestro enfoque para responder a esta nueva realidad. Nuestro trabajo se centra en el diseño de experiencias y conversaciones que no buscan únicamente un resultado transaccional, sino que priorizan el reconocimiento y la empatía con el otro. Creemos firmemente que, para construir equipos verdaderamente cohesivos y funcionales, necesitamos fomentar conexiones empáticas genuinas.

¿Cómo lo logramos? A través de metodologías probadas que invitan a la introspección y la apertura:

Taller "Historias de Vida": Esta experiencia permite a los participantes compartir aspectos de su origen, su legado familiar, su vida personal y profesional. Es un espacio íntimo que abre conversaciones sinceras, ayudando a las personas a entender de dónde vienen, por qué son quienes son hoy y hacia dónde se dirigen. Reconocer la trayectoria del otro es el primer paso para construir puentes.
Talleres de Manejo de las Emociones : Aquí, las personas aprenden a validar y reconocer sus propias emociones, y lo que es más importante, las reacciones que estas provocan. El objetivo es desarrollar una mayor conciencia y control emocional, entendiendo que no solo las emociones "negativas" requieren atención; un optimismo desbordado también puede desequilibrar a un equipo si no se gestiona adecuadamente.
Gestión Emocional en Experiencias de Aventura : Incluso en entornos de riesgo controlado, como nuestras experiencias de aventura, las emociones intensas como el miedo son válidas y reconocidas. Acompañamos a las personas a transitar ese miedo, validando tanto su decisión de no participar (lo cual es perfectamente aceptable) como su valentía al enfrentarlo. Es un recordatorio de que la fortaleza reside en la autenticidad y el respeto por los propios límites.

La empatía: El pilar indispensable para la confianza y la cohesión

En el corazón de todo lo que hacemos en Súmmum está la empatía . Si no logramos que las personas conecten unas con otras, será extremadamente difícil generar la cercanía necesaria para sentirse verdaderamente parte de un equipo. La empatía nos permite validar y entender al otro en su profundidad , reconocer que dentro de cada uno de nosotros existe un vasto mar de emociones. Como destaca Daniel Goleman, la empatía es una de las competencias fundamentales de la inteligencia emocional, crucial para el liderazgo efectivo y la dinámica de equipos [2] .

Construir confianza, fomentar la integración y cultivar un sentimiento de cohesión son los frutos de una cultura organizacional donde la empatía es un pilar fundamental. La investigación de Google sobre los equipos de alto rendimiento, el Proyecto Aristóteles, reveló que la seguridad psicológica , es decir, la sensación de que los miembros del equipo pueden tomar riesgos interpersonales sin temor a ser humillados o castigados, es el factor más importante para el éxito del equipo. La empatía es una pieza clave en la construcción de esta seguridad [3]. En la era post-pandemia, la empatía no es solo una "habilidad blanda"; es un componente esencial para el éxito organizacional , la base sobre la cual se edifican equipos resilientes, innovadores y, sobre todo, humanos.

En Súmmum Fábrica Experiencias, estamos comprometidos con la creación de esos espacios de encuentro y comprensión. ¿Estás listo para humanizar tu organización y transformar tus equipos a través del poder de la empatía?

Referencias:

[1] David, S. (2016). Emotional Agility: Get Unstuck, Embrace Change, and Thrive in Work and Life . Penguin Publishing Group. [2] Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ . Bantam Books. [3] Duhigg, C. (2016, February 25). What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team. The New York Times Magazine . Recuperado de https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html

¡Alerta de implementación! 5 errores comunes que pueden hundir tu proyecto tecnológico (y cómo Súmmum te ayuda a evitarlos)

Tue, 29 Apr 2025 23:56:04 GMT

La implementación de nuevas tecnologías es un paso crucial para el crecimiento y la eficiencia de cualquier empresa. Sin embargo, el camino hacia una implementación exitosa está plagado de obstáculos. ¿Quién no ha escuchado historias de proyectos tecnológicos que se desvían del presupuesto, se retrasan indefinidamente o, peor aún, nunca llegan a entregar el valor esperado? En Súmmum, entendemos estos desafíos. Por eso, hemos recopilado los 5 errores más comunes en las implementaciones tecnológicas para que puedas identificarlos y, lo más importante, evitarlos.

Los 5 errores comunes que pueden hundir tu proyecto tecnológico

1. Falta de una planificación detallada y estratégica

El error: lanzarse a la implementación sin una hoja de ruta clara, objetivos definidos, alcance bien delimitado y una comprensión profunda de las necesidades del negocio.

Las consecuencias: desviaciones en el alcance, asignación ineficiente de recursos, plazos incumplidos y, en última instancia, un retorno de la inversión decepcionante.

Por qué es crucial evitarlo: una planificación sólida sienta las bases para el éxito. Permite anticipar problemas, asignar responsabilidades y medir el progreso de manera efectiva.

2. Subestimar la importancia de la integración

El error : no considerar cómo la nueva tecnología interactuará con los sistemas existentes, lo que lleva a silos de información, ineficiencias operativas y una experiencia de usuario fragmentada.
Las consecuencias : problemas de compatibilidad, pérdida de datos, necesidad de soluciones "parche" costosas y una adopción más lenta por parte de los usuarios.
Por qué es crucial evitarlo : una integración fluida garantiza que la nueva tecnología se convierta en un activo valioso dentro del ecosistema tecnológico de la empresa.

3. Ignorar la gestión del cambio y la formación del usuario

El error : centrarse únicamente en la implementación técnica, descuidando la preparación de los empleados para adoptar la nueva tecnología y los cambios en sus procesos de trabajo.
Las consecuencias : resistencia al cambio, baja adopción por parte de los usuarios, errores operativos y una subutilización del potencial de la nueva tecnología.
Por qué es crucial evitarlo : la tecnología es solo una herramienta; el verdadero valor se desbloquea cuando los usuarios la adoptan y la utilizan de manera efectiva.

4. No establecer métricas de éxito claras y un seguimiento riguroso

El error : implementar la tecnología sin definir cómo se medirá su éxito y sin realizar un seguimiento constante del progreso y el rendimiento.
Las consecuencias : imposibilidad de evaluar el retorno de la inversión, identificar problemas tempranamente y realizar ajustes necesarios para optimizar los resultados.

Por qué es crucial evitarlo : las métricas proporcionan información valiosa para tomar decisiones informadas y asegurar que la implementación esté alineada con los objetivos estratégicos.

5. Comunicación ineficiente entre los equipos

El error : falta de comunicación clara y constante entre los equipos técnicos, los stakeholders del negocio y los usuarios finales durante todo el ciclo de vida de la implementación.
Las consecuencias : malentendidos, expectativas no alineadas, problemas no resueltos a tiempo y una sensación general de descontrol y frustración.
Por qué es crucial evitarlo : una comunicación transparente y efectiva fomenta la colaboración, la alineación y la resolución proactiva de problemas.

Evita los tropiezos y alcanza el éxito con el Centro de Soluciones de Súmmum

En Súmmum, entendemos que una implementación tecnológica exitosa va más allá de la simple instalación de software o hardware. Se trata de una estrategia integral que abarca la planificación, la integración, la gestión del cambio, la medición y la comunicación efectiva.

Es por eso que hemos creado nuestro Centro de Soluciones para Implementaciones Tecnológicas: un espacio diseñado para ser tu aliado estratégico en cada etapa de tu proyecto. Desde la definición de una hoja de ruta clara y la selección de las tecnologías adecuadas, hasta la integración fluida con tus sistemas existentes, la capacitación de tu equipo y el seguimiento riguroso del rendimiento, nuestro Centro de Soluciones te proporciona la experiencia, las herramientas y el soporte que necesitas para evitar estos errores comunes y asegurar una implementación exitosa.

¿Listo para implementar tecnología sin el dolor de cabeza?

Descubre cómo el Centro de Soluciones de Súmmum puede ayudarte a:

Definir una estrategia de implementación clara y alineada con tus objetivos de negocio.
Integrar nuevas tecnologías sin problemas con tu infraestructura existente.
Preparar a tu equipo para la adopción y maximizar el retorno de tu inversión.
Establecer métricas de éxito claras y realizar un seguimiento efectivo del progreso.
Fomentar una comunicación transparente y colaborativa durante todo el proyecto.

No dejes que los errores comunes descarrilen tu próxima implementación tecnológica. Visita este enlace y descubre cómo Súmmum puede ser tu socio estratégico para un futuro tecnológico exitoso.

Formar con intencionalidad: la clave del éxito

Fri, 28 Feb 2025 01:13:20 GMT

¿Formamos por formar? ¿El ciclo de vida del colaborador requiere habilidades diferentes? ¿Estamos intencionalmente formando, o solo cumpliendo un requisito?

El 72 % de nuestros clientes señala que la principal necesidad de sus equipos es el desarrollo de habilidades humanas, con énfasis en liderazgo y coordinación de acciones. Además, el 45,8 % identifica como prioridad la mejora en la relación con el error, lo que incluye una comprensión profunda sobre cómo dar y recibir retroalimentación, así como la construcción y reconstrucción de la confianza para una coordinación efectiva.

Estos datos reflejan una realidad clave en las organizaciones actuales:

Uno de los factores críticos para el éxito empresarial es comprender qué necesitan los colaboradores para desempeñarse en su máximo potencial.

Cómo es adentro es afuera, 2024

A partir de nuestra experiencia en más de 500 proyectos y con más de 16,000 participantes en estas áreas, hemos identificado una conclusión fundamental:

La efectividad del aprendizaje está directamente relacionada con la precisión e intencionalidad de la formación.
Súmmum, 2025

Si bien todas las empresas pueden beneficiarse de fortalecer estas habilidades en sus equipos, no todos los colaboradores requieren la misma formación ni el mismo nivel de profundidad en cada tema. Es decir, aunque muchas organizaciones han comprendido la importancia de invertir en el desarrollo de sus líderes y equipos, el verdadero impacto de estos programas radica en una planificación estratégica y una segmentación adecuada de las formaciones.

¿Cómo formar con intencionalidad?

Uno de los factores clave en las empresas que han logrado una formación efectiva es la consideración del ciclo de vida del colaborador. Aquellas organizaciones que diseñan sus programas de aprendizaje en función de las etapas que atraviesan sus equipos obtienen mejores resultados en el desarrollo de talento.

Según el estudio de felicidad organizacional de Buk (2024), el ciclo de vida de un colaborador se compone de siete etapas:

Atracción hacia la marca
Proceso de selección
Onboarding
Desarrollo y compromiso
Retención y engagement
Salida
Outplacement

Cada una de estas etapas presenta oportunidades estratégicas para la formación. Diseñar programas alineados con estos momentos no solo optimiza la inversión en capacitación, sino que también potencia su impacto en el desempeño y la cultura organizacional (Cómo es adentro es afuera, 2024).

A continuación, exploramos dos ejemplos específicos que ilustran cómo estructurar la formación de manera intencional.

Onboarding:

El onboarding suele asociarse con la adquisición de habilidades técnicas para desempeñar un rol específico. Sin embargo, limitar esta etapa a capacitaciones técnicas es una visión parcial de lo que realmente necesitan tanto los nuevos colaboradores como quienes los acompañan en el proceso.

Si bien la formación técnica es fundamental, su transmisión debe tener un enfoque estratégico. En la realidad del día a día, los nuevos ingresos deben ser capaces de tomar decisiones alineadas con la estrategia empresarial, incluso en situaciones que no pueden preverse durante el onboarding. Por ello, es clave capacitar a quienes lideran este proceso en aspectos como estrategia organizacional, priorización, toma de decisiones y pensamiento estratégico.

Además, el onboarding es una oportunidad única para sentar las bases de la cultura organizacional. Es el momento idóneo para alinear expectativas y reforzar los valores de la empresa, asegurando que los nuevos colaboradores se integren con motivación y claridad sobre la visión de la organización.

Hasta ahora, hemos identificado dos grupos clave en el onboarding: los nuevos ingresos y quienes desarrollan la formación técnica. Sin embargo, hay un tercer actor fundamental en este proceso: los líderes de los nuevos colaboradores. Su rol va más allá de la supervisión; deben facilitar un proceso de integración efectivo que impacte el desempeño futuro del equipo. Para ello, es esencial que cuenten con habilidades en mentoring, delegación y empoderamiento, así como una capacidad sobresaliente para transmitir la cultura, la estrategia y la productividad de la organización.

Desarrollo y compromiso:

Según Oracle, esta etapa se centra en brindar oportunidades de crecimiento al colaborador y fortalecer su compromiso emocional y racional con la organización. Este es un momento crucial para el desempeño, ya que sentirse valorado, proyectado y respaldado se traduce en mejores resultados y en un proceso de aprendizaje más autónomo y eficaz.

Si bien la formación técnica sigue siendo prioritaria, una alineación continua entre el propósito personal y el organizacional juega un papel clave en la motivación y el rendimiento. De acuerdo con Efrén Martínez, psicólogo especializado en desarrollo organizacional, una de las formas más efectivas de mantener la motivación de los empleados es ayudarles a conectar su propósito de vida con el impacto de sus acciones dentro de la organización. Cuando las personas comprenden cómo su trabajo contribuye a la razón de ser de la empresa, su compromiso y desempeño se potencian.

No obstante, abordar el propósito individual y organizacional no siempre es una conversación fácil o cómoda. Los líderes que buscan fortalecer esta conexión deben estar preparados para guiar estos diálogos de manera efectiva. Para ello, desarrollar habilidades en empatía, escucha activa y comunicación efectiva será fundamental, asegurando que estas conversaciones no solo sean inspiradoras, sino también transformadoras.

Conclusión:

Estos son solo algunos ejemplos de formaciones que pueden agregar valor a cada etapa del ciclo de vida del colaborador. Sin embargo, existen muchas otras iniciativas que pueden contribuir al mismo propósito, dependiendo de la cultura organizacional, la estrategia y el sector de cada empresa.

Lo realmente esencial no es solo la variedad de programas disponibles, sino la intención con la que se diseñan e implementan. Como hemos resaltado a lo largo de este artículo, comprender las distintas etapas por las que atraviesa un colaborador y alinear la formación con sus necesidades específicas es clave para garantizar la efectividad del aprendizaje. Este enfoque no solo optimiza el impacto de cada programa, sino que también transforma la formación en una herramienta estratégica para el crecimiento organizacional, alejándola de ser un simple requisito formal.

Al final, invertir en desarrollo con propósito no solo fortalece a los equipos, sino que impulsa el éxito sostenible de la empresa.

Hacia dónde se mueve el mundo organizacional en 2025: análisis a partir de nuestro top 4 del 2024

Thu, 02 Jan 2025 18:15:00 GMT

Un top 4 que no solo refleja las prioridades actuales, sino también anticipa tendencias clave para 2025.

El mundo organizacional está en constante evolución, moldeado por las necesidades cambiantes de las empresas y los desafíos que plantea el entorno global. Nuestros clientes nos ofrecieron una valiosa perspectiva sobre hacia dónde se dirige este ecosistema, permitiéndonos identificar un top 4 que no solo refleja las prioridades actuales, sino también anticipa tendencias clave para 2025.

Nuestro top 4

Experiencia más vendida: Navegando juntos (navegación a vela)
Acompañamientos más vendidos: Divulgación de cultura y Alineación estratégica
Metodología más recurrente: Sociogramas
Programas de formación más solicitados: feedback y seguridad psicológica

¿Qué nos dice esto del contexto organizacional actual?

La conexión es la base del trabajo en equipo. Nuestro taller Navegando juntos destaca la importancia de la colaboración fuera del entorno tradicional. A través de la navegación a vela, los equipos interiorizan cómo cada rol y acción impactan tanto en resultados específicos como en objetivos colectivos. Esta experiencia refleja la creciente necesidad de herramientas que no solo enseñen teoría, sino que también permitan practicar la colaboración en situaciones reales y desafiantes.

Asimismo, hay una creciente necesidad de pasar de lo abstracto a lo tangible. Los acompañamientos en divulgación de cultura y alineación estratégica nos permiten ver cómo las organizaciones buscan integrar estos conceptos en el día a día. Esto implica trasladarlos de los niveles directivos a todos los colaboradores, haciéndolos parte activa de la estrategia y de la cultura. Se reconoce la importancia de encontrar formas, lenguajes y comportamientos que los acerquen y que permitan que se vivan de forma cotidiana.

Por otra parte, la metodología de sociogramas, utilizada de manera recurrente en 2024, permite a los equipos explorar su presente y proyectar su futuro de forma visual, creativa y analítica. Al emplear herramientas no convencionales, los equipos logran mayor claridad sobre sus desafíos y oportunidades, fortaleciendo su cohesión y orientación. Este ejercicio fomenta la comunicación abierta y el autoanálisis, ayudando a identificar áreas de mejora y estrategias para alcanzar el futuro deseado, como equipo y como organización.

El feedback y la seguridad psicológica son, sin duda alguna, los pilares para el desarrollo del talento. Esta responsabilidad está dejando de ser exclusiva de RRHH, pasando a los líderes, quienes tienen un papel central en la promoción del crecimiento individual y colectivo. El feedback y la seguridad psicológica han emergido como necesidades fundamentales; el primero, entendido como una herramienta para el aprendizaje continuo, y el segundo, como aquello que habilita un ambiente propicio para la innovación y el desarrollo. Adicional a esto, las empresas también están priorizando programas de desarrollo del colaborador, engagement e inclusión, como complemento de estos pilares.

En conclusión, las orga nizaciones están reconociendo cada vez más que sus colaboradores son el motor que impulsa su éxito , lo que destaca la necesidad de integrarlos de manera transversal en la cultura y la estrategia de la empresa. Este enfoque, alineado con la tendencia hacia el employee centricity , busca fomentar la colaboración, el desarrollo de los equipos y el bienestar de los colaboradores, entendiendo que un buen clima laboral se traduce en mejores resultados. La cultura y la estrategia deben integrarse en las acciones y decisiones cotidianas de los equipos, convirtiéndose en parte de sus hábitos y mentalidad. Este enfoque es clave para impulsar un crecimiento sostenible tanto a nivel individual como colectivo dentro de la organización.

Evolución y crecimiento: 12 años de aprendizajes y momentos memorables

Thu, 12 Dec 2024 22:43:07 GMT

Te contamos 12 aprendizajes clave que han impulsado nuestra evolución y que también pueden ser aplicables a tu propio crecimiento organizacional

1. Evolución de las carreras de aventura – Digitalización de procesos

Gran parte del formato y el modelo de aprendizaje experiencial que usamos sigue vigente hoy en día. Sin embargo, la forma de hacer las cosas ha evolucionado mucho desde nuestra primera carrera de aventura con Procter & Gamble. Antes, para poder operar una carrera, nos tocaba contratar un montón de gente, lo que resultaba costoso para el cliente y engorroso para nosotros.

Hace un par de años implementamos un software que nos permite hacer las carreras de aventura por geolocalización, volviéndonos mucho más costo-eficientes. Hoy en día, tenemos casi siete destinos totalmente desarrollados, con la carrera montada y programada, que solo requieren ajustes menores. Además, programar una nueva locación se ha vuelto más sencillo para nosotros y mucho más amigable que antes.

Esto es una gran ventaja, ya que las carreras de aventura son uno de los productos más sólidos que hemos tenido.

2. Imagen de Súmmum – Unidad y coherencia en el concepto de marca

El nombre Súmmum ha sido una constante para nosotros. Esta palabra significa el punto máximo de una cualidad; lo que es parte del ADN de nuestra marca y de lo que hacemos.

Aunque nuestro logo ha evolucionado en su diseño, se conserva la idea inicial de las montañas, que pasó de ser una sola a convertirse en las tres que conocemos hoy en día. También hemos desarrollado algunas submarcas o logos propios de nuestras líneas de acción, que mantienen el mismo isotipo de las montañas, pero acompañados de un subtítulo y un color distintivo. Sin embargo, no los usamos con frecuencia.

A pesar de todas estas transformaciones, hemos reafirmado con el tiempo que tenemos un concepto tan sólido que nos permite cobijar todo lo que creemos como marca.

3. Compra de bicicletas – Innovar, ajustar y continuar

En 2014, teníamos una unidad de negocio dedicada a organizar viajes y programas de aventura para turistas. En ese momento, decidimos hacer una gran inversión para comprar bicicletas y entrar en el negocio del ciclismo. Sin embargo, pronto nos dimos cuenta de que, para operar correctamente en esta línea, tendríamos que hacer una inversión mucho mayor de la que habíamos realizado inicialmente. Además, nos dimos cuenta de que el negocio del ciclismo era diferente al que realmente queríamos o pensábamos.

Aunque la inversión no resultó como esperábamos, supimos aprovechar las bicicletas en los programas ya establecidos. Las usamos, por ejemplo, en las carreras de aventura de esa época, y funcionaron bien. Hoy en día, solo usamos algunas bicicletas en programas específicos, pero entendimos que el negocio del ciclismo no era el camino para nosotros y que nuestra evolución iría en otras direcciones.

4. Evolución de la consultoría – ¿Cómo agregar más valor?

Abrir la puerta a proyectos más consultivos que solo experienciales, fue una jugada muy consciente. Nos dimos cuenta de que, aunque estábamos agregando valor a las organizaciones y a los equipos, lo estábamos haciendo sólo hasta cierto punto. Los equipos necesitaban un acompañamiento más permanente, herramientas para medir, metodologías para conversar y propuestas con un alcance a más largo plazo. Esto nos mostró que, para ser un aliado fuerte de nuestros clientes, necesitábamos evolucionar.

En ese momento, la llegada de Natalia Pérez y Luis Felipe Barrientos al equipo fue una movida estratégica para volvernos más relevantes para nuestros clientes.

Lo que nos ha hecho exitosos hoy en día es nuestra capacidad de combinar no solo una buena experiencia o evento, sino también metodologías, teorías y conocimientos profundos sobre equipos y estrategia. Esta mezcla es lo que ha marcado la diferencia en estos años.

La consultoría, por supuesto, ha explorado muchos caminos. Hemos incursionado en temas de gestión del cambio, transformación y estrategia, y poco a poco hemos ido encontrando el camino correcto, formando un equipo exitoso para lograrlo.

5. Llegada de nuevas personas al equipo – Enriquecer desde la diversidad

El talento para nosotros es independiente, sea socio o no. Algo que hemos entendido y reconocido es que cada persona que llega aporta al negocio desde su propia experiencia, gustos y pasiones. Hemos tenido personas muy enfocadas en el outdoor , a quienes les encanta el aire libre, pero también hemos contado con gente apasionada por la lectura, el cine, el arte y la tecnología. Hemos tenido psicólogos, comunicadores sociales y muchos otros perfiles.

Súmmum es un espacio donde cada uno puede aportar desde lo que le gusta hacer. Aquí, cada persona aprende a su manera. No somos una compañía donde todos deben leerse los mismos cinco libros ni aprender de una forma específica. Hay quienes aprenden leyendo, otros viendo videos, algunos haciendo y otros conversando. Aprender de cualquier manera es válido, y eso es algo que valoramos mucho. Lo importante es que cada uno venga y ponga su granito de arena, contribuyendo al equipo desde lo que sabe y le gusta hacer.

6. Expansión por el mundo – Premisa para el éxito: no vendemos algo que no conocemos

La primera premisa que consideramos clave para nuestro éxito en la creación de experiencias es que nunca vendemos algo que no conocemos. Hemos dedicado muchos años a explorar y conocer nuevos lugares, sedes y experiencias. Aunque hay territorios que aún nos faltan por conocer y explorar, en los lugares donde principalmente operamos, tenemos un entendimiento profundo del entorno. La clave ha sido dedicar tiempo valioso a conocer y comprender las regiones y los diferentes lugares, lo que nos ha puesto en una posición privilegiada para acompañar realmente a nuestros clientes.

Cuando los clientes nos piden experiencias en lugares donde no hemos estado, usualmente nos encargamos de visitar estos destinos o de investigar a través de aliados y reunir toda la información necesaria. Nunca operamos una experiencia a ciegas. Siempre hacemos un trabajo previo, lo que nos permite garantizar excelentes resultados.

Aunque aún hay muchos lugares que no conocemos y regiones que no hemos explorado, estamos a medio camino de expandirnos por Colombia y otras geografías. Hoy en día, nos piden experiencias en muchos destinos, Centroamérica, Norteamérica y el Caribe. Cada vez nos piden destinos más inexplorados, lo que nos obliga a mantener nuestra curiosidad activa para seguir ofreciendo propuestas innovadoras.

7. Primeros proyectos internacionales – La importancia de la recomendación y la replicabilidad

Nuestros primeros proyectos internacionales surgieron de manera bastante casual. No fue una expansión planeada, sino que se dieron gracias a clientes que ya habían trabajado con nosotros en Colombia y nos llamaron para llevar nuestras experiencias a otros lugares. A veces nos recomendaban, otras veces querían replicar lo que hacíamos con equipos de diferentes partes, o simplemente no encontraban a nadie más que ofreciera algo similar a lo que nosotros ofrecemos.

Dos de nuestros primeros viajes internacionales fueron a Perú y a Estados Unidos. En Perú, realizamos un taller para Mastercard. Después de haber trabajado con ellos en Colombia, nos recomendaron y nos dijeron que no había nadie en Perú que hiciera lo que nosotros hacíamos, por lo que nos pidieron que fuéramos. Logramos organizar una experiencia espectacular de cuerdas altas en un lugar llamado Chamal y el taller fue un éxito rotundo. Este proyecto nos hizo darnos cuenta de que realmente existían grandes oportunidades fuera de Colombia.

El otro proyecto internacional fue en Estados Unidos, donde un cliente colombiano que estaba lanzando sus operaciones nos invitó a llevar nuestro taller de veleros a Miami. Conseguimos colaboradores locales que nos apoyaron y la operación fue todo un éxito. Nos dimos cuenta de que nuestro taller de vela, uno de nuestros productos estrella, se podía adaptar y llevar a cualquier lugar con los instructores adecuados.

8. Planes de expansión y nuevos mercados – La necesidad de una intención clara y objetivos definidos

La expansión a México, partió de un interés por ampliar horizontes. Hicimos un estudio de mercado para entender qué había y qué faltaba en México. Nos dimos cuenta de que las compañías medianas en México, son más grandes que las más grandes de Colombia, lo que representaba un gran mercado en términos de volumen.

Es crucial no esperar triunfos rápidos al abrir un nuevo país o lanzar un nuevo producto. Este proceso requiere tiempo y dinero, y los resultados a corto plazo no siempre son viables.Hemos aprendido que es vital conseguir aliados locales que nos apoyen en la operación, la consultoría y la logística. Esto nos ha permitido tener éxito sin intentar hacerlo todo nosotros mismos, como muchas veces hacemos en Colombia.

Nuestro crecimiento siempre nos sorprende. La expansión internacional ha sido un proceso de aprendizaje continuo y adaptación a nuevas circunstancias. Aunque lo hemos hecho de forma estructurada, la demanda de nuestros proyectos nos ha llevado a nuevos países, permitiéndonos seguir creciendo. En un mundo VUCA/BANI, tener un objetivo claro ha sido lo que nos ha permitido avanzar con éxito, a pesar de los cambios en el camino.

9. Impacto de la pandemia – Convertir una crisis en oportunidad

Como a muchas otras empresas, la pandemia afectó nuestra operación de manera drástica. Pasamos de tener numerosos proyectos listos para operar a quedarnos casi siete meses sin facturar un solo peso. A mitad de la crisis, nos dimos cuenta que necesitábamos seguir acompañando a nuestros clientes y ayudar a los equipos a adaptarse a esta nueva situación que comenzábamos a vivir: la virtualidad. Fue así como nació Súmmum Academy, un proyecto que no habíamos planeado, pero que surgió de la necesidad de formar equipos para enfrentar esta nueva realidad.

A pesar de las deudas y dificultades que la pandemia nos dejó, salimos fortalecidos. Hoy, Súmmum Academy ha evolucionado de manera increíble, impactando a cientos de personas y desarrollando una amplia gama de habilidades.

10. Talent Beta y el lanzamiento de Súmmum Academy – Innovación y desarrollo continuo en habilidades organizacionales

Talent Beta fue nuestra primera campaña de marketing digital y marcó el lanzamiento oficial de Súmmum Academy. El término "Beta" refleja un estado continuo de prueba y adaptación, pero no es solo un concepto técnico; refleja nuestra filosofía de mejora continua. Más allá de Talent Beta, el propósito de Súmmum Academy es desarrollar habilidades que respalden la transformación en las organizaciones y permitan el desarrollo constante de estas capacidades.

En Súmmum Academy, creemos en una mentalidad de crecimiento que nos impulsa a aprender de forma constante, mejorar y generar nuevas habilidades. Este enfoque es esencial para las organizaciones que buscan mantenerse competitivas y efectivas en un entorno en constante cambio.

Trabajamos con una tríada que consideramos fundamental para el éxito organizacional: una estrategia competitiva, una cultura alineada con esa estrategia y las capacidades adecuadas. Estas capacidades son las que permiten alcanzar los objetivos de negocio, logrando resultados tangibles al final del proceso.

En resumen, el desarrollo de habilidades, la mentalidad de crecimiento y Talent Beta—un talento que está en constante evolución—permiten a las organizaciones lograr resultados cada vez más extraordinarios y exitosos.

11. Proyectos memorables y grandes desafíos – La importancia de la planificación y la colaboración

Podemos destacar varios proyectos grandes y memorables que marcaron nuestros inicios. Uno de ellos fue el desafío con la Constructora Bolívar, donde trabajamos con casi 1000 personas durante meses para montar una experiencia inolvidable. Otro proyecto significativo fue con el grupo Takami, donde realizamos grandes desafíos y poderosos proyectos audiovisuales sobre propósito. Además, tuvimos un proyecto de gestión del cambio con Bancompartir, que estuvo lleno de retos, especialmente cuando el banco fue vendido a mitad del proceso.

Una de las lecciones más importantes que hemos aprendido es la necesidad de contar con un equipo que sepa hacer las cosas y, cuando sea necesario, aliarse con otros que aporten experiencias que nosotros no tenemos. También hemos comprendido que la disciplina en la ejecución y el seguimiento son claves en proyectos grandes y complejos. Fijar expectativas claras tanto con el equipo como con los clientes, y entender realmente lo que se quiere lograr más allá de lo que está firmado, son aprendizajes fundamentales.

12. ¡Nuestro proyecto #500! - Producto del aprendizaje constante

Después de 12 años, seguimos cultivando nuestra mentalidad de maestro-aprendiz, donde entendemos que el expertise es fundamental y lo seguimos aprovechando. Sin embargo, lo que realmente nos impulsa es el deseo constante de aprender más para lograr cosas poderosas. Todos los aprendizajes acumulados hasta hoy nos han permitido llegar a nuestro proyecto número 500. Nuestro objetivo es seguir creciendo, acompañando a nuestros clientes y sus equipos, innovando en nuestra oferta de valor y explorando nuevos horizontes.

Como es adentro es afuera: La relevancia del employee centricity

Wed, 13 Nov 2024 18:23:07 GMT

¿Estamos invirtiendo lo suficiente en la experiencia de nuestros empleados?

Hoy en día se habla mucho sobre la experiencia centrada en el cliente (o CX, por sus siglas en inglés), que se refiere a todo lo que un cliente siente, percibe y experimenta al interactuar con una empresa. Según Salesforce (2023), esta experiencia es clave para definir la relación que un cliente tendrá con una marca. De hecho, Zendesk reveló que las empresas con una cultura orientada al usuario son un 60% más rentables, y que el 60% de los consumidores toman su decisión de compra en función de la calidad del servicio que reciben. Si los clientes tienen malas experiencias, el 73% de ellos buscará alternativas en la competencia. Y lo curioso es que, aunque muchos creen que las empresas ya hacen lo suficiente, un 64% de los usuarios considera que las compañías aún pueden mejorar su atención al cliente.

Lo que muchas veces no se menciona, es que, para ofrecer una excelente experiencia al cliente, primero necesitamos tener una experiencia positiva para quienes están dentro de la organización: los colaboradores. Si un equipo está motivado, comprometido y conectado con la misión de la empresa, esto se reflejará directamente en cómo tratan a los clientes. Por tanto, para tener una verdadera experiencia centrada en el cliente, la pregunta clave para las empresas debería ser: ¿Estamos invirtiendo lo suficiente en la experiencia de nuestros empleados?

Según Oracle, las empresas con empleados felices tienen un 60% más de probabilidades de retenerlos y un 69% más de probabilidades de contar con equipos de alto rendimiento. Puede ser cliché, pero “como es adentro, es afuera”. Entonces: todo empieza por el bienestar interno.

¿Qué es la experiencia del empleado?

La experiencia del empleado es todo lo que un trabajador vive a lo largo de su tiempo en la empresa, desde su primer contacto hasta su salida. No es solo un tema de recursos humanos (HR), sino de toda la organización. Oracle lo define como “el conjunto organizado de experiencias y enfoques que la empresa crea para mejorar la vida laboral y personal de los empleados, así como su productividad general”. La clave está en invertir en una cultura que valore el bienestar de los empleados, lo que generará equipos comprometidos, dispuestos a crecer y que buscan quedarse a largo plazo.

Employee Centricity: No solo para RH

La experiencia centrada en el empleado (o employee centricity) no es responsabilidad exclusiva de recursos humanos. Al igual que la experiencia del cliente no recae solo en ventas o marketing, las empresas más avanzadas están creando equipos dedicados a desarrollar estrategias y políticas que prioricen la experiencia de los empleados. De hecho, muchas de estas empresas ya han incorporado al rol de CXO (Chief Experience Officer) en sus equipos directivos, un cargo que se encarga de alinear la experiencia de los empleados con la misión y cultura de la empresa.

Cuando no se le da importancia a esta experiencia, las empresas corren el riesgo de perder a sus mejores talentos, lo que implica costos elevados por contratación, capacitación y rotación de personal. Según KPMG, las altas tasas de rotación pueden impactar negativamente la motivación de los empleados hasta por un año.

El ciclo de vida del empleado: Claves para cada etapa

Pensar en el empleado de forma integral es esencial. KPMG destaca la importancia de tener employee centricity en cada etapa del ciclo de vida del empleado. Si bien el ciclo se suele dividir en cinco fases, consultoras como Qualtrics sugieren agregar dos más: la atracción hacia la marca y el outplacement (salida de la empresa). Veamos cómo cada una de estas etapas puede marcar la diferencia.

1. Atracción hacia la marca: El ciclo del empleado comienza mucho antes de que llegue a la entrevista: empieza cuando se da cuenta de la marca y decide si le gustaría trabajar allí. Aunque en esta etapa predominan las estrategias de marketing y ventas, es importante que también se proyecte el cuidado a sus empleados desde el primer contacto.

2. Proceso de selección y reclutamiento: Aquí no solo se trata de encontrar el candidato ideal para un puesto, sino de construir una marca empleadora sólida. Hoy en día, el salario ya no es el único atractivo. La flexibilidad, las oportunidades de crecimiento, el tipo de liderazgo y los programas de bienestar son tan importantes como el sueldo.

3. Onboarding: Un buen proceso de integración a la compañía es clave. Jack Welch, ex CEO de General Electric, decía que “ninguna empresa tiene éxito a largo plazo sin empleados motivados que crean en su misión”. Por eso, el onboarding debe ir más allá de dar la bienvenida, debe incluir el alineamiento de los nuevos empleados con el propósito de la empresa.

Este año hemos acompañado a distintos equipos en el proceso de idear, construir y declarar cuál es el propósito del equipo. Lo logramos por medio de un taller que pretende conectar a cada persona del equipo, desde lo racional y lo visceral, con la razón de estar en el rol en el que están. A través de la teoría del Golden Circle, Simon Sinek le apuesta a que las empresas más exitosas y sostenibles son aquellas que entienden el por qué y el para qué hacer lo que hacen. Este taller le apunta precisamente a eso.

4. Desarrollo y compromiso: El desarrollo profesional es uno de los mayores motores de compromiso. Es fundamental ofrecer formación continua y oportunidades de crecimiento. Aquí, el feedback constante y la posibilidad de aprender cosas nuevas son esenciales para mantener a los empleados motivados.

Súmmum Academy nació hace 4 años con el propósito de acompañar a los equipos y a los líderes a identificar cuáles son esas habilidades que se requiere para llevar a cada persona del equipo a alcanzar su punto máximo o más elevado de capacidad. Por eso nuestros talleres y programas de formación son hechos a la medida del contexto, la necesidad y el momento de cada equipo. Y desde aquí, les entregamos a los equipos este contenido, de manera clara a través de metodologías experienciales y disruptivas.

5. Retención y engagement: La retención no solo se basa en mantener contentos a los empleados, sino en estar siempre atentos a sus necesidades. Las encuestas de satisfacción y las métricas de compromiso nos permiten entender cómo se sienten los empleados y qué podemos hacer para mejorar su experiencia.

Dentro de nuestros talleres más cotizados están todos los relacionados con el feedback. Estos talleres están pensados para todos los públicos: desde líderes experimentados hasta líderes novatos, pues hemos identificado que hay vacíos importantes sobre cómo, cuándo, para qué y porqué dar feedback. Y, como solemos decir: muchas veces la reacción de la otra persona no tiene tanto que ver con lo que decimos como con cómo lo decimos. A través de estos talleres, buscamos afianzar la habilidad de dar feedback, entendiendo que éste es un inmenso regalo, que bien dado es un As bajo la manga para el desarrollo y engagement de las personas.

6. Salida: La etapa de salida no debería ser vista como algo negativo. Una despedida bien gestionada no solo deja una buena impresión, sino que convierte a esos excolaboradores en embajadores de la marca.

La experiencia nos ha mostrado que entre más retadora o difícil se percibe una conversación, menos efectivos somos a la hora de tenerla. Por esta razón, hemos diseñado un taller para capacitar a los líderes y a los responsables de realizar estos procesos de salida para tener la estructura y las herramientas necesarias para manejar adecuada y efectivamente estas conversaciones que, por naturaleza, son retadoras.

7. Outplacement: Esta es una etapa que cada vez más empresas están adoptando. Ofrecer programas de outplacement ayuda a los empleados a hacer la transición a nuevos proyectos y también mejora la percepción externa de la empresa, mostrando que se preocupa por el bienestar de sus colaboradores, incluso después de que dejen la organización.

Conclusión

En resumen, la ventaja competitiva real para las empresas llega cuando ponen a las personas en el centro. Una cultura centrada en los empleados no solo beneficia internamente, sino que tiene un impacto directo en la fidelidad de los clientes, la rentabilidad y la reputación de la empresa. Esta es una inversión necesaria. El camino hacia una experiencia centrada en el cliente realmente comienza con empleados felices y comprometidos.

Consciencia: la ficha ganadora para la gestión del cambio

Mon, 07 Oct 2024 23:28:21 GMT

¿Sabías que más del 60% de los proyectos de implementación de CRM fracasan? (Merkle Group) Y lo más sorprendente es que el 22% de estos fracasos se deben a problemas de adopción por parte de los equipos. ( CSO Insight )

La implementación de un CRM es una inversión significativa, pero suele verse obstaculizada por una baja adopción por parte de los equipos. Solo el 46% de las organizaciones logra una adopción superior al 90% ( CSO Insight ).

En Súmmum, hemos desarrollado una metodología única que se enfoca en las personas, ayudándoles a comprender y adaptarse a los cambios tecnológicos. A través de nuestro Abecedario del Cambio , logramos aumentar significativamente la adopción de nuevas herramientas y maximizar la inversión en tecnología.

Desafíos comunes en la implementación de CRMs (resistencia al cambio):

La implementación de un CRM, de una nueva herramienta tecnológica e incluso cambios en los roles de los colaboradores, generan resistencia. Es común que las causas de esta resistencia sean:

1. Miedo a lo desconocido. La incertidumbre sobre cómo afectará la nueva herramienta a sus tareas diarias y resultados genera inseguridad y resistencia.

2. La falta de comunicación. Es fundamental que las organizaciones establezcan una comunicación clara durante el proceso de implementación, explicando los motivos detrás del cambio y sus beneficios. Abordar las dudas e inquietudes de los colaboradores es clave para generar confianza y compromiso, ya que el miedo a lo desconocido puede ser superado a través de una comunicación abierta y honesta.

3. La percepción sobre la carga de trabajo puede ser un obstáculo significativo. Si los equipos sienten que la implementación del CRM les generará más trabajo, es probable que se resistan al cambio. Es importante demostrar cómo la nueva herramienta puede, en realidad, simplificar sus tareas y aumentar su productividad, liberándose de tareas repetitivas y permitiéndoles dedicar más tiempo a actividades de mayor valor agregado, siendo conscientes que en el proceso de implementación puede haber un esfuerzo mayor al habitual.

Aunque estas no son las únicas causas de resistencia al cambio, suelen ser las más comunes en procesos de adopción e implementación de nuevas herramientas.

El modelo de Súmmum: El abecedario del cambio individual:

En Súmmum creemos que el cambio es una oportunidad para crecer y aprender. Por eso hemos creado el Abecedario del Cambio, un conjunto de herramientas y técnicas diseñadas para que los colaboradores sean proactivos ante los cambios y se sientan empoderados para enfrentar nuevos desafíos. A través de las letras A (Alerta), B (Beneficio), C (Claridad), D (Desarrollar), E (Evaluar) y F (Fortalecer), ayudamos a los colaboradores a identificar sus propias reacciones y a desarrollar las habilidades necesarias para adaptarse a cualquier cambio.

La fase de preparación se compone de las primeras 3 letras (A, B, C):

Alerta, donde el objetivo es sensibilizar a los colaboradores sobre el cambio inminente. Identificamos juntos la naturaleza del cambio, su importancia y los posibles beneficios y riesgos asociados. En esta fase, es común encontrar resistencias como el miedo a lo desconocido y la incertidumbre.

Beneficio, donde buscamos despertar el deseo de ser parte del cambio. A través de una comunicación clara y persuasiva, mostramos las ventajas individuales y colectivas que se obtendrán al adoptar la nueva forma de trabajo. Sin embargo, es importante reconocer que la decisión de cambiar es personal y que algunas personas pueden necesitar más tiempo para convencerse.

Finalmente Claridad nos lleva a identificar las habilidades y recursos necesarios para llevar a cabo el cambio. Esta fase es crucial para que los colaboradores se sientan preparados y empoderados. Al reconocer las habilidades que deben desarrollar y al contar con el apoyo necesario, los colaboradores estarán más dispuestos a enfrentar los desafíos y las frustraciones que puedan surgir durante el proceso.

La segunda fase es la implementación, que se compone por las siguientes 3 letras (D, E, F):

Desarrollar nuevas habilidades. A través de la práctica constante y la retroalimentación, los colaboradores adquieren la competencia necesaria para desempeñar sus roles de manera efectiva. A medida que se repiten las acciones, estas se vuelven hábitos. Sin embargo, es común enfrentar resistencias como la impaciencia, la comparación con otros y dificultades técnicas.

Evaluar, es paso nos invita a reflexionar sobre el proceso de cambio. Es fundamental para medir el progreso y ajustar el rumbo si es necesario. Evaluamos si las nuevas habilidades se están aplicando en el día a día y si están generando los resultados esperados. Es importante reconocer que el cambio no es lineal y que puede haber altibajos. En esta fase, es crucial proporcionar un feedback oportuno y constructivo, así como celebrar los logros.

Fortalecer representa la consolidación del cambio; mantener el cambio a largo plazo. Al proporcionar un refuerzo positivo y reconocer los esfuerzos de los colaboradores, se fomenta la motivación y se garantiza la sostenibilidad de los cambios. Sin embargo, es importante estar atentos a posibles resistencias como la pérdida de interés o la desconfianza en el sistema, en este punto es importante crear una cultura de aprendizaje continuo y de mejora constante.

Recomendaciones Clave para un Cambio Exitoso:

Comunicación Transparente: Una comunicación abierta y honesta durante todo el proceso es esencial para reducir la incertidumbre y fomentar la confianza.
Participación Activa: Al participar en el proceso, los colaboradores se sienten valorados y comprometidos.
Liderazgo Visionario: Un liderazgo fuerte y motivador es fundamental para inspirar a los equipos y guiarlos a través del cambio. Los líderes deben ser modelos a seguir
Cultura Organizacional Alineada: La cultura de la organización debe estar en sintonía con los cambios implementados para garantizar su sostenibilidad a largo plazo.

Cuentas con un aliado para el proceso de adopción en tu organización

Invertir en un CRM es una decisión estratégica que puede marcar la diferencia en el éxito de tu negocio. Sin embargo, lograr una adopción exitosa requiere más que simplemente adquirir una nueva herramienta.

Cada organización es única y requiere una estrategia de cambio personalizada. En Súmmum, te ayudamos a construir una cultura de cambio que permita a tus equipos aprovechar al máximo las nuevas herramientas, la implementación de CRMs o las nuevas características de sus roles. A través de nuestro Abecedario del Cambio, tus colaboradores se sentirán empoderados, motivados y comprometidos con el éxito de la organización.

De la oficina a la naturaleza: Cómo fortalecer tu equipo

Thu, 18 Jul 2024 15:09:26 GMT

En la actualidad, el desarrollo y la conformación de equipos enfrentan un desafío paradójico: el trabajo virtual o híbrido es una realidad consolidada, pero los grupos de trabajo necesitan estar más interconectados que nunca para responder a las demandas y desafíos actuales (Bernard, 2023). Entonces, ¿Cómo generamos confianza, colaboración y bienestar en equipos que están geográficamente más dispersos que nunca?

La conformación de equipos es un proceso consciente e intencional que requiere que los líderes gestionen espacios significativos de desarrollo. Sin embargo, la ausencia de un espacio físico de trabajo no siempre se soluciona con reuniones presenciales en una sala de conferencias. Las personas necesitan encuentros poderosos que generen conexiones significativas, y a menudo, la mejor alternativa es proporcionar a los equipos experiencias reales que los saquen de su rutina diaria.

Las oportunidades de un Team Building al aire libre

Los team building al aire libre o outdoor son experiencias en las que los equipos se reúnen para vivir momentos que conectan mente, cuerpo y emociones. Los objetivos de estas actividades pueden ser variados, pero los más comunes incluyen:

Fomentar el trabajo en equipo y la colaboración.
Desarrollar habilidades de liderazgo.
Mejorar la comunicación y la resolución de conflictos.
Crear un ambiente de trabajo más positivo y divertido.
Desarrollar la confianza y la autoestima.
Fomentar la creatividad y la innovación.
Mejorar la adaptabilidad y la resiliencia.
Fortalecer la cultura organizacional.

Estas experiencias permiten a los equipos trabajar juntos para lograr un objetivo común, asumir roles de liderazgo, demostrar sus habilidades y comunicarse de manera clara y efectiva para superar obstáculos y alcanzar metas. Además, son una forma dinámica, divertida y memorable para que los participantes se conozcan mejor, se relacionen de maneras distintas y creen vínculos duraderos (McKinsey & Company, 2022).

“Un espacio que puede generar conversaciones muy importantes en el equipo… una experiencia que los empoderada e hiciera reflexionar”

~ Testimonio de un participante ~

Experiencias personalizadas para cada equipo

En Súmmum Fábrica de Experiencias, hemos dedicado tiempo y esfuerzo para encontrar la experiencia adecuada para cada equipo. Por ejemplo, para aquellos equipos que disfrutan del deporte y las emociones intensas, ofrecemos actividades como la escalada deportiva en roca en modalidad de vía ferrata. Esta experiencia permite que todos los participantes realicen simultáneamente un recorrido en altura con el objetivo de llegar juntos al punto final. Con todos los elementos y protocolos de seguridad necesarios, llevamos al equipo a comprender, en palabras de uno de nuestros participantes, cómo aportamos valor a los demás durante momentos de exigencia, de qué formas somos un apoyo y nos complementamos, y la importancia de saber pedir ayuda.

“Lo que hace la fortaleza no es quien es más fuerte y quién es más débil, sino el balance entre esas dos cosas”.

~ Testimonio de un participante ~

Para los equipos que desean enfocarse en la adaptación al cambio, el liderazgo y el trabajo en equipo, recomendamos nuestro taller "Navegando Juntos" . En esta actividad, los participantes aprenden a navegar un velero, lo que les enseña que, aunque no podemos cambiar el viento, sí podemos ajustar nuestras velas. Este taller destaca cómo todos los roles son distintos y fundamentales para alcanzar nuestros objetivos y la importancia de la empatía entre las personas.

“Todos estuvimos pendientes los unos de los otros, independiente que nos conociéramos o no”

~ Testimonio de un participante ~

El aire libre y la naturaleza son herramientas poderosas para generar conciencia plena, regulación emocional y bienestar. En una actividad aparente sencilla pero poderosa llamada Baño de Bosque las personas aprenden métodos meditativos y enfrentan periodos sostenidos de silencio, ayudan a los equipos a ganar perspectiva sobre los retos diarios y a identificar herramientas positivas y negativas que podrían estar utilizando (Yau & Loke 2020).

“En el trabajo que estamos siempre estamos detrás de una estación, una computadora, y hoy nos ha permitido estar al aire libre, tener actividades físicas, que a mi en lo personal me encanta”

~ Testimonio de un participante ~

¡Llamados a la acción!

Estos son solo algunos ejemplos de la gran variedad y versatilidad que ofrecen los team building al aire libre. Lo fundamental es reconocer que el crecimiento de nuestros equipos es un proceso consciente e intencionado, y tenemos a nuestra disposición una herramienta valiosa en las experiencias al aire libre para enfrentar los retos y desafíos de la era virtual.

Los invito a compartir sus experiencias. ¿Han vivido alguna vez una actividad de este tipo? ¿Qué aprendizajes les dejó? ¿Sueñan con un team building al aire libre pero no saben por dónde empezar? Me encantaría escuchar sus historias y ayudarles a dar el primer paso.

Pueden contactarme a través de mi correo electrónico: imojica@summum.com.co

¡Espero con entusiasmo continuar esta conversación que apenas comienza!

Bibliografía:

Yau, K. K., & Loke, A. Y. (2020). Effects of forest bathing on pre-hypertensive and hypertensive adults: a review of the literature. Environmental health and preventive medicine , 25 (1), 23. https://doi.org/10.1186/s12199-020-00856-7

Marr, Bernard. (2023, 25 de septiembre). The 10 Biggest Business Trends For 2024 Everyone Must Be Ready For Now. Forbes. Recuperado de https://www.forbes.com/sites/bernardmarr/2023/09/25/the-10-biggest-business-trends-for-2024-everyone-must-be-ready-for-now/

McKinsey & Company. (2022). Extremely out of office: Let nature boost your team's creativity and performance . McKinsey & Company. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/extremely-out-of-office-let-nature-boost-your-teams-creativity-and-performance

La diversidad: Del discurso a la práctica

Wed, 26 Jun 2024 17:55:26 GMT

En el marco del mes de la inclusión, queremos proponer una exploración a dos de los temas que actualmente son más relevantes en materia de Gestión Humana: la diversidad y la inclusión. Ahondaremos en la relevancia de estos conceptos, en el impacto que tiene a nivel de compañía y en la manera de llevarlos a la práctica.

La sostenibilidad empresarial y la importancia de la diversidad

La sostenibilidad empresarial implica encontrar un equilibrio dinámico entre las decisiones corporativas y los cambios en el entorno económico, social, cultural y legislativo. En este contexto, la inclusión y la diversidad aparecen como pilares fundamentales para asegurar la adaptabilidad, la actualización y las transformaciones necesarias de las compañías. Para integrar la diversidad y la inclusión como valores corporativos, es esencial incorporarlas en la cultura organizacional tanto a nivel de políticas como de prácticas diarias.

La diversidad va más allá de cumplir una cuota

La verdadera diversidad implica un compromiso estratégico y genuino para valorar y aprovechar las diferentes perspectivas y experiencias que cada individuo aporta. Cuando las empresas integran este principio en su ADN, no solo cumplen con estándares externos, sino que también fomentan la innovación y crean un ambiente inclusivo que les posiciona competitivamente en el mercado global. Sabemos que el recurso más valioso de cualquier equipo y organización es su gente, cuya diversidad no se limita a características demográficas, sino que abarca una variedad de ideas, perspectivas y habilidades que enriquecen la dinámica de trabajo y la resolución de problemas.

La diversidad como factor competitivo

Bajo el paraguas de la Diversidad Cultural se incluyen varias dimensiones como género, edad, raza, orientación sexual, contexto socioeconómico, discapacidades visibles e invisibles y religión. Más allá de la representación variada, la diversidad y la inclusión requieren un cambio de mentalidad que promueva nuevas formas de tomar decisiones, plantear soluciones y llevar a cabo responsabilidades.

Beneficios comprobados de la diversidad

Consultoras como Delloite y McKinsey han adelantado varios estudios que ofrecen cifras como: las empresas con equipos directivos diversos tienen un 25% más de probabilidad de lograr rendimientos financieros por encima del promedio del sector y el 83% de los empleados considera importante trabajar en un entorno donde se valora la diversidad. Además, un informe de Harvard Business Review muestra que los equipos diversos tienden a tomar decisiones más efectivas y resolver problemas de manera más rápida que los equipos homogéneos en un 87% de los casos estudiados.

Retos y soluciones en la diversidad intergeneracional

Un ejemplo de diversidad e inclusión es la gestión de la diversidad intergeneracional en el trabajo. Esta presenta desafíos significativos debido a las diferencias en las expectativas y formas de trabajo entre generaciones. Integrar estas perspectivas diversas no solo requiere alcanzar consensos, sino también reconocer y trabajar en sesgos y prejuicios para aprovechar la riqueza de conocimientos entre generaciones.

Comunicar desde la diferencia

Para lograr una comunicación verdaderamente inclusiva y desde la diferencia, es indispensable entender que esta comunicación es como un organismo vivo, que cambia y fluctúa constantemente. No existe un único modelo para comunicar desde la diversidad; debe adaptarse, transformarse, repensarse y reconstruirse continuamente. Para comunicar desde la diferencia y la diversidad, es esencial establecer un parámetro de sensibilidad hacia los cambios culturales y sociales que ocurren de manera frecuente y continua.

Habilidades a desarrollar:

Desde hace más de 5 años, nos hemos dedicado en Súmmum a desarrollar programas de formación y capacitación para equipos, líderes y compañías que tengan como objetivo el desarrollo de habilidades que fortalezcan la gestión de los equipos, su alto rendimiento y una cultura positiva. Dentro de nuestros programas que abarcan temas de diversidad e inclusión, pretendemos desarrollar habilidades como:

Tolerancia a la diferencia
Capacidad para tener conversaciones difíciles e incómodas
Vulnerabilidad y una cultura que abrace el error
Comunicación abierta y efectiva
Creatividad e innovación
Empoderamiento

Del discurso a la práctica

Para transformar un discurso inclusivo en una práctica inclusiva, es necesario un compromiso real y una acción decidida. Esto comienza con la decisión de adoptar estas políticas dentro del ADN de nuestras empresas. Capacitemos a nuestros equipos: preparémonos, leamos, busquemos aliados y expertos, y entrenémonos.

Pasos para la implementación:

Educación y capacitación continua: Proveer formación constante sobre diversidad e inclusión para todos los niveles de la organización.
Flexibilidad como habilidad: Promover la adaptabilidad y la apertura al cambio dentro de la cultura organizacional.
Procesos de selección diversos: Implementar prácticas de contratación que valoren la diversidad, asegurando que los equipos sean reflejo de una cultura inclusiva.
Declaración de cultura incluyente: Construir y comunicar efectivamente un statement de cultura que permita la apropiación de la diversidad y de la inclusión no solo a nivel discursivo sino en la cotidianidad.

Desde nuestra experiencia, sabemos que la diversidad, cuando se comunica y se practica adecuadamente, se convierte en un pilar fundamental para la construcción de equipos exitosos, productivos y felices.

Las experiencias como catalizadores para entrenar equipos de alto rendimiento

Tue, 05 Dec 2023 00:27:55 GMT

Los equipos de alto rendimiento son aquellos que logran resultados excepcionales, a menudo superando las expectativas.

Estos equipos están formados por personas que trabajan juntas de manera efectiva, comparten un objetivo común y están comprometidas con el éxito.

En línea con nuestro modelo de acompañamiento bajo el concepto de consultoría experiencial , les ofrecemos información valiosa y relevante para el diseño y la facilitación de espacios de alto impacto.

Para comenzar, una de las claves para desarrollar equipos de alto rendimiento es proporcionarles experiencias que les ayuden a aprender y crecer. Estas experiencias deben ser siempre oportunidades para que los miembros del equipo:

Desarrollen nuevas habilidades
Mejoren sus relaciones
Construyan confianza

A medida que estos tres elementos se desarrollan, avanzamos en la dirección correcta. Recuerden que el alto rendimiento no es solo un logro, sino un camino continuo para alcanzar y mantener.

Tipos de Experiencias Que Desarrollan Equipos de Alto Rendimiento

Existen experiencias que pueden ayudar a desarrollar equipos de alto rendimiento. En nuestro proceso de diseño y planificación, garantizamos la inclusión de estos elementos:

Desafíos Compartidos: Los desafíos compartidos son una excelente manera de construir camaradería y confianza entre los miembros del equipo. Cuando los miembros del equipo trabajan juntos para superar un desafío difícil, aprenden a confiar el uno en el otro y a colaborar para lograr un objetivo común.

Aprendizaje y Desarrollo: La capacitación y el desarrollo continuo son esenciales para el éxito de cualquier equipo. Cuando los miembros del equipo tienen la oportunidad de adquirir nuevas habilidades y mejorar sus conocimientos, se vuelven más valiosos para la organización.

Feedback y Retroalimentación: El feedback y la retroalimentación son fundamentales para el crecimiento y el desarrollo. Cuando los miembros del equipo reciben retroalimentación honesta y constructiva, pueden aprender de sus errores y mejorar su desempeño.

Reflexión y Aprendizaje: La reflexión y el aprendizaje son importantes para el crecimiento tanto a nivel individual como organizacional. Cuando los miembros del equipo tienen la oportunidad de reflexionar sobre sus experiencias, pueden aprender de sus éxitos y fracasos, aplicando esta información para mejorar su desempeño futuro.

A continuación, exponemos tres ejemplos de programas que en Súmmum utilizamos para lograr estos objetivos:

Travesía en Velero (varios días): Ser parte de una tripulación durante 2 o 3 días, asumiendo roles de liderazgo y trabajando en equipo (navegando, cocinando, descansando como lo haría un equipo real de navegación oceánica).
Preparación Colectiva para Retos Deportivos: Por ejemplo, competencias deportivas, ascensos a cumbres, o trekkings .
Un Día en Actividades de Alto Rendimiento Grupal: Actividades como ciclismo, remo u otros deportes de equipo.

Al proporcionar a los miembros del equipo oportunidades para aprender, crecer y desarrollarse, los líderes de equipos pueden contribuir a la creación de equipos que logran resultados excepcionales.

Recomendaciones para el Diseño:

Establezca objetivos claros y medibles para el equipo. Esto ayudará a los miembros del equipo a comprender en qué están trabajando y cómo pueden contribuir al éxito del equipo.
Proporcione oportunidades para que los miembros del equipo aprendan nuevas habilidades y adquieran conocimientos.
Cree un entorno de desarrollo desafiante pero seguro y propicio para el aprendizaje y el crecimiento. Esto implica fomentar la colaboración, la diversidad y la retroalimentación.
Sea un modelo a seguir en cuanto a aprendizaje y desarrollo. Los líderes de equipos deben estar dispuestos a aprender y crecer personalmente y deben alentar a los miembros del equipo a hacer lo mismo.

El poder de la estrategia

Wed, 29 Nov 2023 22:09:33 GMT

A lo largo de la historia, la estrategia se ha adaptado

A lo largo de la historia, la estrategia ha sido un pilar fundamental en diversos contextos. Desde la época de Homero, donde la astucia y la planificación en la guerra eran cruciales, hasta las enseñanzas de Sun Tzu sobre la importancia de la evaluación del terreno y el conocimiento del enemigo en "El arte de la guerra".

En la antigua Grecia, líderes como Pericles combinaban estrategia política y militar para fortalecer sus sociedades. En el mundo romano, las estrategias militares, infraestructura y administración fueron fundamentales para su expansión. A lo largo de la historia, la estrategia se ha adaptado, a compartir desde estrategias comerciales en la era de los descubrimientos hasta hoy en el contexto actual “Mundo BANI” que tiene implicaciones importantes para las organizaciones y las personas. Las empresas deben ser más flexibles y adaptables para poder sobrevivir en un entorno tan cambiante. Las personas deben aprender a gestionar su ansiedad y a adaptarse al cambio.

Beneficios de la estrategia empresarial

Las empresas que tienen una planificación estratégica formal tienen un 30% más de probabilidades de superar a sus competidores en términos de crecimiento de ingresos y rentabilidad. (McKinsey & Company)
Las empresas que tienen una planificación estratégica formal son más propensas a adaptarse al cambio que aquellas que no lo hacen. (Oxford)
Las empresas que revisan su planificación estratégica al menos una vez al año tienen un 40% más de probabilidades de tener éxito que aquellas que no lo hacen. (Harvard)
El 77% de las empresas estadounidenses tienen una planificación estratégica formal. (PWC)

Las empresas en las que los empleados están involucrados en el proceso de planificación estratégica tienen más probabilidades de alcanzar sus objetivos. Las empresas que tienen una planificación estratégica formal son más propensas a tomar decisiones informadas que aquellas que no lo hacen. Tienen 25% más de probabilidades de utilizar datos y análisis para tomar decisiones, un 20% más de probabilidades de tener una comunicación clara y un 15% más de probabilidades de tener una cultura de colaboración. (Stanford)

Los líderes pueden evaluar oportunidades y desafíos en función de cómo se alinean con la estrategia empresarial, lo que contribuye a decisiones más informadas y coherentes.

Retos en la actualidad

Dejar de planear desde el escritorio, ser consciente de la realidad y del conocimiento de quienes ejecutan la estrategia
El equilibrio necesario entre las habilidades “duras” y “blandas”.
En el Mundo Bani, debemos buscar la ambidiestralidad. Balancear el corto y largo plazo.

ACOMPAÑAMOS A TU ORGANIZACIÓN A ALCANZAR SU MÁXIMO POTENCIAL

Planeación y ejecución van de la mano.
El conocimiento está en las personas y en las organizaciones.
Las conversaciones nos permiten ser conscientes del conocimiento que hay dentro de las organizaciones.
Planeamos de derecha a izquierda.
Somos conscientes del pasado y el presente de los equipos, y aprendemos de lo que hemos vivido.

1,2,3 para tu Planeación Estratégica

1. Definir el grupo participante.

2. Espacios para la conversación, el aprendizaje colectivo y la co-construcción.

3. La estrategia cambia y los momentos de ruptura son claves.

Las 10 habilidades profundas que transformarán tu estrategia organizacional

Sun, 05 Nov 2023 13:33:39 GMT

Habilidades blandas: un factor clave para el éxito

En nuestro constante viaje a través del mundo de la estrategia, hemos descubierto un factor que a menudo se pasa por alto, pero que es fundamental para el éxito en cualquier esfuerzo estratégico: las habilidades blandas, o como preferimos llamarlas en Súmmum, habilidades profundas. La planificación y ejecución efectiva de estrategias requieren una combinación única de competencias interpersonales y emocionales que van más allá de la experiencia técnica. Según un estudio del Foro Económico Mundial, se estima que para el año 2025, más del 50% de todas las tareas laborales requerirán habilidades profundas.

Basándonos en nuestra amplia experiencia en estrategia y desarrollo organizacional, a continuación presentamos un análisis que destaca la importancia de estas habilidades tanto en el presente como en el futuro:

Comunicación efectiva: La capacidad de transmitir ideas de manera clara y concisa es esencial. Una comunicación fluida y asertiva facilita la alineación de equipos y stakeholders . De hecho, McKinsey señala que "una empresa con equipos bien conectados experimenta un aumento de la productividad del 20% al 25%". Además, según CMSWire, "el 97% de los empleados afirma que la comunicación influye en la eficacia de sus tareas diarias".
Pensamiento crítico: Evaluar información, identificar problemas y tomar decisiones informadas es clave en la estrategia. El pensamiento crítico permite anticipar obstáculos y encontrar soluciones creativas.
Trabajo en equipo: La capacidad de colaborar, escuchar diversas perspectivas y trabajar de manera coordinada hacia objetivos comunes es esencial en la estrategia. El trabajo en equipo fomenta la diversidad de ideas y la resolución conjunta de problemas. Según Redalyc, "el empowerment genera efectos positivos vinculados con el éxito e incrementa las probabilidades del mismo en un 70%".
Empatía: Comprender las necesidades y preocupaciones de los demás, tanto dentro como fuera de la organización, es crucial para tomar decisiones estratégicas que consideren el impacto en todas las partes involucradas. Forbes señala que "el 60% de los líderes considera ser empático con sus equipos, pero solo el 24% de estos creen que es así".
Adaptabilidad y Ambidiestralidad: Los entornos empresariales cambian constantemente. Ser capaz de adaptarse a nuevas circunstancias y aprender de los errores sin perder de vista el objetivo es fundamental en la estrategia. De acuerdo con un estudio de O’Reilly y Tushman, más del 90% de los proyectos de Innovación Comercial emprendidos por empresas con estructuras "ambidiestras" culminaron de manera exitosa, mientras que solo el 25% de los proyectos "exploratorios" de nuevas oportunidades de negocios ejecutados por empresas con otras estructuras tuvieron éxito (LinkedIn).
Liderazgo: Guiar a los equipos en la implementación de la estrategia requiere habilidades de liderazgo efectivas. Inspirar, motivar, tomar decisiones efectivas y permitir el aprendizaje a través del error son aspectos clave del liderazgo estratégico. PwC advierte que "el 53% de los líderes dicen que a menudo no toleran las fallas a pequeña escala".
Resolución de conflictos: Los desacuerdos y visiones opuestas son inevitables, pero también necesarios en los ejercicios estratégicos. Saber gestionar estas situaciones de manera proactiva y constructiva es esencial para mantener el rumbo hacia los objetivos estratégicos.
Gestión del tiempo: La capacidad de priorizar tareas, gestionar el tiempo eficientemente y mantener el control de las actividades diarias es crucial para llevar a cabo planes estratégicos dentro de plazos establecidos. Según Lee Hecht Harrison, "solo el 31% de las compañías está satisfecho con la responsabilidad de sus líderes, a pesar de que el 72% de ellas considera este aspecto clave en su estrategia de negocios".
Inteligencia Relacional: Reconocer y gestionar las propias emociones, así como comprender las emociones de los demás, contribuye a relaciones sólidas y decisiones estratégicas equilibradas.
Creatividad: La estrategia a menudo implica la búsqueda de soluciones innovadoras. Fomentar la creatividad permite encontrar enfoques únicos para los desafíos estratégicos.

En resumen, el éxito en un ejercicio de estrategia no depende únicamente de la capacidad técnica, sino también de estas habilidades profundas que fomentan la comunicación efectiva, la adaptabilidad y la toma de decisiones informadas. El desarrollo de estas habilidades puede marcar la diferencia en la ejecución exitosa de estrategias empresariales. ¿Cómo estás cultivando estas habilidades en tu organización? Comparte tus pensamientos y experiencias.

Forjando la fortaleza mental: Un vínculo inquebrantable entre el deporte de resistencia y el mundo empresarial

Mon, 30 Oct 2023 23:14:07 GMT

Siguiendo la senda de nuestro viaje estratégico, exploramos ahora un paralelo sorprendente que une dos mundos aparentemente dispares: el deporte de resistencia y el ámbito empresarial. La pregunta que se cierne es la siguiente: ¿Comparten estos dos mundos las mismas habilidades esenciales?

En uno de esos días extenuantes en mi entrenamiento, mi mentor me transmitió una sabia lección: "Toca desarrollar mucha cabeza en este deporte". En ese instante, con el cuerpo exhausto y la mente confundida, me di cuenta de que había llegado a un punto de quiebre. Me parecía que mis piernas no podían dar un paso más, y no entendía por qué se hacía mención de mi mente en ese contexto. Sin embargo, persistí, culminé el entrenamiento y, para mi asombro, mi cuerpo demostró una resistencia que no sabía que poseía.

Esa experiencia me llevó a reflexionar y a comprender que, al igual que en el deporte, también en el mundo empresarial se nos presenta la necesidad de forjar la fortaleza mental. No todos los días son idénticos, y cada etapa de entrenamiento se adapta a los desafíos específicos que plantea la competencia. Algunas jornadas requieren resistencia, mientras que otras exigen el control emocional. Estos momentos resaltan la importancia de mantener el enfoque en lo esencial y de modular las distracciones, sentando las bases del concepto de fortaleza mental.

En el ámbito empresarial, enfrentamos ciclos de trabajo con diferentes intensidades, donde la resistencia y la perseverancia son cruciales. Algunos momentos son como "entrenamientos en calor", donde las tensiones y emociones diarias pueden perturbar nuestro rumbo. Aquí, la regulación emocional se convierte en una habilidad primordial, no solo para relacionarnos con los demás, sino también para mantener una relación armoniosa con nosotros mismos en medio de esos desafíos. Además, debemos elegir estrategias que mantengan nuestra concentración en los objetivos fundamentales y contrarresten las posibles distracciones.

Los equipos de alto rendimiento en el mundo empresarial son aquellos cuyos miembros han aprendido a transitar con éxito por los diversos escenarios y circunstancias que se les presentan. Cada integrante de un equipo de alto rendimiento debe "desarrollar mucha cabeza" en su trayectoria laboral, explorando sus límites en los momentos más complejos, cuando pareciera que el cuerpo no puede más, pero, en realidad, sí puede.

Un equipo de alto rendimiento tiene una meta clara y se compromete a alcanzarla. Reconoce que, al enfocarse únicamente en el objetivo final, se corren el riesgo de pasar por alto la importancia de cada paso, de cada tarea y de la adecuada gestión emocional. La construcción de un equipo de alto rendimiento se basa en la realización de una serie de acciones conscientes: la gestión de las emociones en momentos críticos, la perseverancia, el mantenimiento del enfoque en objetivos a largo plazo y la toma de decisiones estratégicas.

Estas habilidades, cuando se desarrollan y se aplican en conjunto, constituyen la piedra angular de un equipo de alto rendimiento, capaz de alcanzar metas y logros que, en principio, parecían inalcanzables. En este viaje de autoexploración, todos tenemos la oportunidad de aprender y aplicar estas habilidades que caracterizan a los equipos excepcionales. ¡Descubre cómo puedes aplicar estas lecciones en tu entorno laboral y comparte tus reflexiones después de la lectura! �� #FortalezaMental #AltoRendimiento #ÉxitoEmpresarial #Resistencia

Continuando el viaje estratégico: Explorando nuevos horizontes con experiencias outdoor

Wed, 04 Oct 2023 14:04:59 GMT

En nuestro viaje a través de la evolución de la estrategia, hemos explorado cómo esta poderosa herramienta ha migrado desde sus orígenes militares hacia el mundo empresarial y más allá. Pero la estrategia no solo se forja en salas de reuniones y oficinas; su crecimiento también se nutre de las experiencias que trascienden las cuatro paredes. Siguiendo este hilo conductor de la estrategia, ahora nos aventuramos a explorar cómo las experiencias al aire libre pueden enriquecer y potenciar la estrategia de un equipo, impulsándolo hacia el éxito y la transformación.

Estadísticas Impactantes

Investigaciones realizadas por destacadas universidades como Colorado, Berkeley y Stanford han demostrado resultados sorprendentes. Los equipos que participaron en experiencias al aire libre durante tres días experimentaron un aumento significativo, entre el 30% y el 40%, en los niveles de cooperación, comunicación y confianza. La satisfacción laboral, la conexión con un propósito compartido y la lealtad hacia los compañeros también se elevaron notablemente, alcanzando entre un 45% y un 50%, según estudios de Stanford. Además, Columbia y Duke reportan un aumento impresionante del 65% al 70% en la creatividad y la capacidad para resolver problemas complejos. Por otro lado, investigaciones de las Universidades de Chicago y Pensilvania indican una disminución del estrés laboral entre un 15% y un 20%.

Desarrollo de Habilidades Integral

Las experiencias al aire libre pueden ser un catalizador para el desarrollo de una amplia gama de habilidades, tanto físicas como mentales. Cuando están diseñadas y ejecutadas adecuadamente, estas experiencias ayudan a los equipos a adaptarse a situaciones nuevas y a trabajar de manera independiente. Además, fomentan la confianza en sí mismos y la capacidad de superación.

Fortalecimiento de Vínculos

Estas experiencias también tienen el poder de fortalecer las relaciones entre los miembros del equipo. Al trabajar juntos para alcanzar un objetivo común, se establece una base sólida de confianza y apoyo mutuo. Esto da lugar a equipos más cohesionados y, en última instancia, más productivos.

Mejora de la Comunicación

La comunicación se beneficia enormemente de estas vivencias al aire libre. En situaciones desafiantes, los miembros del equipo deben aprender a comunicarse de manera clara y concisa, lo que se traduce en una colaboración más efectiva.

Estímulo de la Creatividad

El enfrentamiento a nuevos desafíos en entornos naturales impulsa la creatividad. Los equipos se ven obligados a pensar de forma innovadora para superar obstáculos, lo que a su vez fomenta la innovación y la productividad.

Bienestar Mental

Finalmente, las experiencias al aire libre tienen un impacto positivo en la salud mental de los equipos. Pasar tiempo al aire libre reduce el estrés, mejora el estado de ánimo y aumenta la energía. Esto, a su vez, conduce a equipos más felices y productivos.

Recomendaciones Clave

Para obtener el máximo beneficio de una experiencia al aire libre, es esencial considerar algunas recomendaciones:

Involucrar a los Miembros del Equipo en la Planificación: Asegurar que la experiencia sea adecuada para sus intereses y necesidades.
Elegir la Actividad Adecuada: La elección de una actividad debe basarse en el nivel de habilidad y los intereses del equipo, buscando un equilibrio entre el desafío y la diversión.
Planificación Previa: Reservar alojamiento, transporte y equipo con antelación, y tener un plan de contingencia en caso de imprevistos climáticos u otros contratiempos.
Priorizar la Seguridad: Siempre se deben seguir medidas de seguridad, como usar el equipo adecuado, seguir las instrucciones del guía y monitorear las condiciones climáticas.
Enfocarse en el Desarrollo: Recordar que el objetivo no es solo divertirse, sino también fomentar el desarrollo de habilidades y relaciones que contribuyan a la estrategia del equipo.

Ahora, nos encantaría escuchar tu perspectiva. ¿Has tenido experiencias al aire libre con tu equipo? ¿Qué desafíos enfrentaste o qué beneficios obtuviste? ¿Cómo crees que estas vivencias podrían fortalecer la estrategia de tu organización? ¡Comparte tus ideas y experiencias!

La Estrategia: Evolución, Éxito y Transformación

Fri, 22 Sep 2023 02:06:47 GMT

En los últimos tiempos, la palabra "estrategia" resuena en diversos ámbitos: podcasts, charlas TED, artículos y redes sociales. (Al final, haremos referencia a varios recursos interesantes sobre el tema). En la actualidad, la estrategia permea los deportes, los negocios, las calles y cada pantalla. Pero, ¿cuál es el origen de la palabra "estrategia"? Y, más importante aún, ¿Cómo puede impactar en tu empresa o equipo?

HISTORIA

La estrategia empresarial ha recorrido un largo camino, habiendo evolucionado a lo largo del tiempo y extendiéndose a distintos campos de acción. Inicialmente, la estrategia tuvo sus raíces en el ámbito militar, de hecho, es de esta etapa de donde proviene la palabra "estrategia". "Stratos" significa ejército y "ago" dirigir. En esta primera etapa, la estrategia se centraba en planificar las acciones en el campo de batalla.

Uno de sus más grandes exponentes y posiblemente el autor del primer libro sobre estrategia fue Sun Tzu, quien estableció principios claros para la toma de decisiones estratégicas en el campo de batalla. A medida que la estrategia militar avanzaba y se volvía más compleja, se expandió hacia otros ámbitos distintos a la guerra. Maquiavelo fue un pionero al llevar la estrategia al ámbito político. Comprender que los líderes deben tomar decisiones basadas en lo real y existente, en lugar de lo deseado, buscar la optimización de las decisiones para obtener el máximo beneficio posible y la capacidad de los líderes para ser flexibles y cambiar su enfoque según las circunstancias, son algunos de los principios de la estrategia política de Maquiavelo.

Con el inicio de la Revolución Industrial en 1760, la estrategia encontró su camino en el mundo empresarial. Las empresas tuvieron que desarrollar estrategias para aprovechar nuevas oportunidades, competir en un mercado más dinámico, y expandirse hacia nuevos territorios, ampliando así su alcance. Desde entonces, la estrategia empresarial ha seguido evolucionando, con figuras como Igor Ansoff, Peter Drucker y Kenneth Andrews, quienes llevaron a las empresas a considerar nuevas oportunidades de expansión, a mejorar la eficiencia y a buscar adaptarse continuamente en un mundo empresarial en constante cambio.

En la actualidad, tener una estrategia clara es fundamental, ya que proporciona dirección y enfoque, contribuye a que las organizaciones definan sus objetivos, asignen recursos de manera eficiente y tomen decisiones informadas. Más adelante, discutiremos la importancia de la mentalidad ambidiestra que las organizaciones necesitan en este mundo VUCA.

Sin embargo, no es suficiente contar con una estrategia clara. En cada una de estas etapas y en los ejemplos mencionados anteriormente, una parte esencial de la ecuación ha sido involucrar a los colaboradores en la construcción de la estrategia. El compromiso de los empleados con la estrategia es esencial para su implementación efectiva y el logro de los objetivos organizacionales.

En Súmmum, no solo estamos comprometidos con la construcción de estrategias sólidas, sino que también comprendemos que la verdadera magia ocurre cuando las estrategias se conectan con las personas y los equipos. Acompañamos procesos que van más allá de la formulación de estrategias; trabajamos incansablemente para alinear a los equipos con esas estrategias, inspirando un sentido de propósito compartido y dirección común.

Ahora, nos gustaría conocer tu opinión. ¿Qué piensas sobre la estrategia en tu empresa? ¿Cuál es el mayor desafío que enfrentas al construir y ejecutar la estrategia? ¿Y, finalmente, qué objetivos buscas alcanzar con la estrategia en tu organización? ¡Comparte tus pensamientos y juntos tracemos un camino hacia el éxito empresarial!

La post-pandemia y una nueva necesidad de experiencias

Wed, 15 Jun 2022 19:56:23 GMT

Shinrin Yoku - Baño de Bosque

El covid-19, la pandemia derivada de su aparición y las medidas tomadas para contrarestar los efectos adversos han sacudido el mundo. Desde la forma de interactuaren el trabajo hasta la relación que tenemos con la naturaleza, los riesgos y las multitudes.

El impacto de la pandemia, no solo ha afectado a los hospitales que se llenaron de pacientes Covid, o a miles de personas que perdieron su empleo por los cerramientos y el desplome de la economía. De forma silenciosa pero con una velocidad alarmante ha calado en nuestra salud mental, no es una exageración afirmar que la pandemia cambió nuestra forma de relacionarnos con el mundo.

En Súmmum, al acompañar los procesos de liderazgo y equipos con nuestros clientes, hemos visto ese cambio. Cuándo empezaron a levantarse las restricciones, empezaron a permitirse eventos presenciales y volvieron los outdoor , nos preparamos para tener experiencias retadoras, disruptivas, de gran impacto mental, emocional y físico, pero en estos meses nos hemos dado cuenta que ha surgido una necesidad distinta en las organizaciones.

El impacto de la pandemia en la salud mental

Para empezar a entender esta nueva necesidad, es necesario revisar el impacto que tuvo la pandemia Covid-19 en las personas. El Home Office llegó y el trabajó invadió poco a poco los hogares de las personas, se volvió imposible distinguirlos horarios laborales, de los personales. Muchos sufrieron con interrupciones en medio de sus reuniones: Los hijos necesitando apoyo y compañía, el almuerzo, las labores del día a día, el multitasking para lograr cumplir con las tareas del hogar y del trabajo, entre otros.

Según el DANE (Departamento Administrativo Nacional de Estadística, en adelante DANE), antes de la Pandemia, entre el 20% y el 33% de los trabajadores habían reportado mayores niveles de estrés laboral, estados de depresión o ansiedad, como resultado de la nueva normalidad.

Tomado de: Asuntos legales (2020)

Ahora bien, desde el 2013, según el Ministerio de Salud, se ha incrementado en un 30%los niveles de ansiedad y depresión de los trabajadores colombianos y desde que empezó la pandemia el 62% de los colaboradores han sufrido patologías relacionadas con la ansiedad y la depresión. (Forbes 2022)

Además,57% de los colaboradores aseguran que han trabajado más de 8 horas diarias, para el 2021, 21 millones de colombianos aseguraron haber trabajado más de 40horas a la semana. (Forbes 2022)

Por último, el año 2021 fue el año con más suicidios de la última década. Las cifras con corte a noviembre, alcanzaron 2.350 victimas, de las cuales 1903 eran hombres y 447 mujeres. (El Colombiano 2021)

Además de temas de estrés, ansiedad y depresión. La pandemia ha afectado la percepción de seguridad de las personas, según el informe “Encuesta Pulso Social” del DANE, en el 2022, más del 70% de los encuestados se sentían “Inseguros”, “Muy inseguros” o “Nunca salen” de noche a caminar por su barrio. La noción de inseguridad y miedo que impulso el autocuidado durante la pandemia ha permeado la vida cotidiana de los colombianos y ha dificultado que vuelvan a su normalidad sin sentirse inseguros.

La salud mental y las organizaciones

Aunque la salud mental parezca un problema de salud pública y del ámbito personal delas personas, tienen grande implicaciones en la vida laboral. De hecho, la mayoría de los casos atendidos por la línea 192 del Gobierno Nacional, son debido a episodios de depresión y ansiedad laboral. (Minsalud 2020)

Según el Ministerio de Salud y Protección Social (2021), de las 18.089 llamadas atendidas, el 19% se deben a Síntomas de Ansiedad, el 16% a Reacciones de Estrés y el 13% a Síntomas de depresión. La siguiente gráfica, expone los resultados del informe del 2020:

Tomado de: La Republica (2020)

Las empresas, además de ser uno de los principales causantes de las afectaciones dela salud mental de las personas, también ven afectada su productividad. Según La Haus, atender la salud mental de los colaboradores puede disminuir el porcentaje de deserción de las empresas, representando un beneficio económico para las empresas. Además, los altos índices de “BurnOut” impiden que las personas logren una alta productividad en las empresas, significando una perdida en los ingresos. (Forbes 2022)

Y ¿ahora qué?

El 2021 ha sido el año en el cual se ha demostrado que es momento de poner la lupa en la salud emocional de los colaboradores, ofreciendo herramientas que les ayude a sentirse bien, que les permita entender sus emociones y les enseñe a gestionarlas. Esto, con el fin de aportar al crecimiento personal y desarrollo personal de las personas, para que, al momento de enfrentar otra crisis como fue la del Covid 19, los procesos de aceptación y resiliencia sean más eficientes y afecten de menor manera la salud emocional de las personas.

Es momento de preguntarse desde la empresa, ¿Qué estoy haciendo con mis colaboradores para que se sientan mejor y cómo puedo ayudarlos a afrontar los momentos de crisis o los momentos de cambio de una mejor manera?

Así como los trabajos llegaron a los hogares, las organizaciones se están dando cuenta que estaban pasando por alto una dimensión fundamental en sus colaboradores: Su vida personal y sus emociones.

Ahora, estas necesitan revisar sus prioridades. Más allá de tener colaboradores productivos, conectados más horas de lo habitual y con la capacidad de ser multitasking, se deben enfocar en el bienestar emocional, en ofrecer un espacio agradable y en entender que hay salarios diferentes al salario en dinero que resultan igual importantes para el bienestar de las personas.

Muchas empresas tienen equipos que no se conocen presencialmente, equipos que no han logrado conectar más allá del trabajo, que sienten una desconexión con su propósito, con sus emociones y con su entorno. Por eso la conexión y la consciencia son elementos vitales para la salud mental de nuestros colaboradores.

Experiencias que conectan

En esta coyuntura en Súmmum nos hemos dado a la tarea de ampliar sus opciones de experiencias. La conexión con las emociones, la consciencia, las relaciones más allá de lo laboral se han convertido en una realidad y una necesidad indispensable para lograr equipos de alto desempeño, en esta caso vengo a exponer una de estas experiencias que hemos diseñado para poner al servicios de nuestros aliados: El Baño de Bosque.

Baño de Bosque: Origen y Beneficios

El Baño de Bosque nació en Japón en 1982 cuando el Ministerio de Agricultura, Bosques y Pesca, en cabeza de Tomohida Akiyama, lanzó en el primer programa nacional para practicar baños de bosque.

El nombre proviene real es Shnrin-Yoku, Shinrin (bosque) Yoku (baño).

Entre su principales beneficios están (Tomado de Hansen etal. (2017)):

Un efecto positivo en pacientes con cuadros de depresión y ansiedad, demostrados por marcadores biológicos como la cantidad de cortisol en la saliva.
Mejoría en el sistema cardiovascular, incluyendo el pulso cardíaco y la presión arterial.
El sistema respiratorio también se beneficia mejorando los síntomas de alergias, asma y otros trastornos del aparato respiratorio.
Por otro lado, se ha demostrado el aumento delas células que protegen al cuerpo de virus y bacterias, como la reducción dela glucosa en la sangre
Además, existen mejorías en la capacidad de atención, la creatividad, los niveles de energía, la calma y los niveles de compasión.

Otro estudio realizado en febrero de 2014 por Miyakazi y Juyoung Lee, ambos de la Chiba University (Japón), tras testear estos recorridos calmados en 600 personas, identificó un descenso de la hormona cortisol de un 12,4 %, entre aquellos que realizaron baños de bosque, al igual que la presión sanguínea, que bajó una media de 1.4%.Además, entre los que practicaron el Shinrin-Yoku hubo un descenso en la media de infartos de un 5,8 %. (Lee 2014)

Baño de Bosque: La Experiencia

Un grupo de consultores de Súmmum, junto a nuestro aliado JappyMind, realizamos el primer piloto de Baño de Bosque. Sin necesidad de salir de la ciudad, en menos de 3 horas y usando un sendero natural de menos de1Km, tuvimos una experiencia de conexión, consciencia y reflexión.

Por medio de una caminata en silencio, el uso consciente de todos nuestros sentidos, una meditación guiada y etiquetar nuestros pensamientos, identificamos elementos que nos nublan los pensamientos en la vida diaria, nos impiden estar en el presente y aumentan nuestros niveles de estrés y ansiedad.

La invitación de hoy es darle un lugar a la salud mental. La depresión, ansiedad y el estrés laboral son fantasmas que están presentes en nuestras vidas y en nuestras organizaciones, y no solo tiene implicaciones de salud, sino también económicas.

En Súmmum estamos dispuestos y listos para crear nuevas experiencias para lideres y equipos que ayuden a las organizaciones a volver a la normalidad de forma segura y consciente.

BIBLIOGRAFÍA

Asuntoslegales (2020) Estrés laboral, una enfermedad común que sufre 33% de lostrabajadores en Colombia. Daniel Rojas Castañeda.
Campo-Arias,A., Pedrozo-Cortés, M. J., & Pedrozo-Pupo, J. C. (2020). Pandemic-Related Perceived Stress Scale ofCOVID-19: An exploration of online psychometric performance. Escalade estrés percibido relacionado con la pandemia de COVID-19: una exploracióndel desempeño psicométrico en línea. Revista Colombiana de psiquiatria(English ed.) , 49 (4), 229–230.
PerezBonet, G(2021) Iniciacióna la metodología Shinrin Yoku : la magia de los baños de bosque. Educacióny futuro digital. Madrid, 2021, n. 22, enero-junio ; p. 125-132.
LaRepublica (2020) Cerca de 19,25% de los trabajadores en el país estánexperimentando estrés y ansiedad. Jonathan Toro.
Lee,J., Tsunetsugu, Y., Takayama, N., Park, B. J., Li, Q., Song, C., Komatsu, M.,Ikei, H., Tyrväinen, L., Kagawa, T., & Miyazaki, Y. (2014). Influence of forest therapy oncardiovascular relaxation in young adults. Evidence-based complementaryand alternative medicine: eCAM , 2014 , 834360.

Liderazgo y aire libre

Fri, 29 Oct 2021 18:10:43 GMT

Reinventando la manera de sensibilizar y conectar equipos con su proceso de liderazgo personal y grupal

Te has preguntado últimamente…

¿Qué nuevas capacidades y habilidades necesitan hoy tus líderes o tus equipos de trabajo?

En este momento, en la mayoría de las organizaciones, los equipos necesitan de manera prioritaria repensar sus modelos de trabajo y el liderazgo para adaptarse a esta nueva realidad que, desde la pandemia, cambió para siempre y de forma más acelerada las dinámicas.

Los nuevos modelos organizacionales (ágiles y evolutivos) nos invitan a pensar el liderazgo como una cuestión más transversal, compartida y situacional. Ya los sistemas jerárquicos y autocráticos se ajustan cada vez menos a esta realidad.

Es por esto, que en Súmmum nos hemos dedicado a diseñar y acompañar estos procesos de liderazgo y equipo través de experiencias en entornos reales, donde las personas ponen a prueba sus capacidades y generan aprendizajes fácilmente aplicables. A través de este artículo, quiero contar cómo hemos llegado a tener esta propuesta, y los elementos principales del modelo que utilizamos.

Para explicar lo que hacemos y cómo lo hacemos, quiero compartir algunas historias que son la génesis y la inspiración de la parte experiencial de este proyecto.

PRIMERA AVENTURA

En el año 2011, tras una exitosa carrera ejerciendo mi profesión como Ingeniero Químico, tomo una de esas decisiones que cambiarían el rumbo de mi vida para siempre. Decido dar un salto al vacío, y tomarme un tiempo libre para viajar y aventurarme a hacer el Camino de Santiago en Bicicleta. Un viaje alucinante, física y emocionalmente intenso, pero con recompensas diarias a través de increíbles paisajes, comida fantástica y muchas historias para recopilar en el camino.

Aprendí de esta experiencia una cosa importante: Buscar lo extraordinario en lo simple y vivir y viajar con poco. Recuerdo esta travesía como uno de los momentos más felices de mi vida, únicamente llevando poco equipo, una bicicleta y la misión diaria de vivir el presente. Dedicamos gran parte de la vida personal y empresarial a acumular, a buscar resultados a futuro, sin gozar el presente, celebrar y agradecer el día a día.

SEGUNDA AVENTURA

Me aventuré hacia Nepal buscando, como es el anhelo de todo montanista y amante de la naturaleza, conocer los Himalayas. En el ruidoso Katmandú, junté algo de equipo para el frio y emprendí una travesía llamada “Around Annapurna”. Un circuito que durante 12 días rodeaba esta montaña nevada que es parte de los pocos ochomiles del mundo.

Fueron jornadas de caminata muy largas. Con mucho calor al principio, pero a media que ascendíamos a su parte más alta, (Thorung La Pass) el frío fue entrando en los huesos. Recuerdo de esta aventura que me sentía físicamente y emocionalmente fortalecido.

Esta experiencia me enseñó la importancia de estar preparado y entrenado para los momentos duros. Los caminos de vida empresariales y personales son una montaña rusa de emociones y momentos y debemos siempre estar preparados para los más duros. Las personas y equipos ganadores demuestran su valía y coraje en momentos de dificultad e incertidumbre.

Luego de estas 2 aventuras, regreso a Colombia para fundar Summum en Enero de 2012, cuyo propósito era llevar a las personas y organizaciones a vivir y sentir la naturaleza y su poder transformador. Tenía el sueño de transformar a todas las personas que pudiera través de la naturaleza, así como ella lo había hecho conmigo.

TERCERA AVENTURA

Ya con Summum de 6 años de existencia y un gran equipo de socios y consultores, seguimos la búsqueda de este camino: seguir consolidándonos como entrenadores y facilitadores en Liderazgo. En el 2017, viajé a la Patagonia Chilena a tomar el curso de Educador al Aire Libre de la escuela NOLS (National Outdoor Leadership School). Todos los cursos de esta escuela son en formato “expedición”, donde el 100% del curso se desarrolla a campo abierto. Debíamos acampar, cocinar, caminar y tomar las lecciones día a día sin importar las condiciones del clima. Aquí tuve una experiencia inmersiva en su sorprendente modelo de liderazgo.

Este modelo, que es la base hoy en día para el diseño de los programas al aire libre de Súmmum, está compuesto por dos teorías base: Los 4 papeles en liderazgo y las 7 habilidades de Liderazgo.

Los 4 papeles en liderazgo:

Esta teoría muestra que el liderazgo no es únicamente el que “está a cargo”, y que, en los equipos, todos los miembros ejercen en todo momento un rol fundamental en el equipo.

1. Liderazgo designado : Es el arquitecto en jefe y guardián del proceso de grupo. Él o ella pueden y deben delegar y colaborar siempre que sea posible, pero no pueden renunciar a cargos y responsabilidades. Las actividades o decisiones complejas, exigentes y potencialmente peligrosas se manejan de mejor forma con un líder designado que guíe o supervise el proceso.

2. Seguidor activo : Los miembros de un equipo muestran un buen liderazgo al seguir el liderazgo de los demás. Buscan claridad, hacen aportaciones, respetan el plan, ayudan y trabajan para mejorar el grupo y alcanzar las metas.

3. Liderazgo de compañerismo : Practicamos el liderazgo entre compañeros en gran medida durante la disposición de cómo vivimos el proceso del equipo. En el liderazgo entre compañeros, cada individuo busca qué es necesario hacer y lo hace sin pensar en jerarquías. Todos los miembros se aseguran de que las tareas, las funciones y las metas se cumplan a cabalidad. Este tipo de liderazgo funciona mejor cuando los miembros expresan claramente quién es responsable de cada cosa.

4. Liderazgo propio : Un miembro de un grupo es un líder por virtud de quien es y de cómo influye en los demás, no por el cargo que ostenta. Este es el liderazgo mediante el carácter y juicio.

Sensibilizamos y aplicamos este modelo en las organizaciones a través de nuestros programas. En el día a día de los equipos, nos damos cuenta que hay algunos roles que históricamente han tenido poca visibilidad y que tienen un altísimo valor para la obtención de los resultados, como lo son el liderazgo entre compañeros y el autoliderazgo.

La 7 Habilidades del Liderazgo:

Vemos en este modelo, una interdependencia absoluta entre todas las habilidades, y cómo el autoconocimiento es el núcleo fundamental para que esto suceda. No es posible abordar el desarrollo de los elementos aislados, sin entender el impacto que esto tiene en las demás habilidades. Dado esto, damos mucha importancia y énfasis en el liderazgo personal para garantizar que el desarrollo de este tiene un carácter integral y se conecta íntimamente con los demás componentes del modelo. Este modelo se hace especialmente pertinente en cuando hablamos de esas organizaciones evolutivas, donde debemos desarrollar los diferentes estilos, roles y matices del liderazgo para entregar valor al cliente.

¿Cómo aplicamos esto en Súmmum?

Bajo estos fundamentos (mezclado con otros modelos como el de liderazgo auténtico, liderazgo consciente y el modelo The Leadership Circle), diseñamos y desarrollamos acompañamientos de unos o varios días donde logramos realmente trascender de la experiencia, a la conciencia a través del aprendizaje

Te invitamos desde Súmmum a repensar la manera en que se desarrollan los líderes. Donde la conciencia y la acción son el eje fundamental del desarrollo y donde a través de lo extraordinario llevamos a los líderes a ser conscientes de sus caminos de desarrollo para convertirse en líderes empáticos, inspiradores y que logran buenos resultados.

Hoy en día, 10 años después de su fundación, Summum se ha consolidado como un proyecto innovador que trascendió de ser un proyecto personal, para convertirse en una empresa movilizada por la pasión y el propósito transformador de todos los que trabajamos allí.

Si quieres conocer más acerca de nuestros programas, te invitamos a que te pongas en contacto con nuestro equipo que estará listo para acompañarte en tu próxima aventura.

BIBLIOGRAFIA:

Manual del Educador al Aire Libre de NOLS (National Outdoor Leadership School ) - Libro para el Instructor de Liderazgo de NOLS 2009 Editado por los doctores John Gookin y Shari Leach

Formación para la transformación

Tue, 22 Jun 2021 20:42:32 GMT

Muchas veces me había cuestionado qué dificulta que las cosas pasen. Cada vez que aparece un reto organizacional (entendamos organización como un grupo de personas organizadas en pro de algo) y nos vamos a la raíz de la situación, siempre han llegado las mismas dos respuestas.

Para descubrirlas, empecemos por plantearnos individualmente una situación.

1. Piensa en una organización a la que actualmente pertenezcas. Puede ser una empresa, un colectivo, un grupo de amigos que se organizan para lograr algo o incluso tu ciudad o país.

2. Piensa en un reto al que se están enfrentando como organización. Un problema que no logran solucionar, un nuevo proyecto que estén soñando, una idea que no ha sido materializada o, por qué no, un objetivo al que tienen que llegar.

3. Ahora, piensa en la raíz más profunda de ese reto. ¿La tienes? Perfecto, vamos a empezar por ahí.

En cualquiera de los casos que puedas estar pensando, estoy 90% convencida que, si se hace la tarea juiciosa de entender la razón, vamos a tener dos respuestas. Primero, muy seguramente ese reto está atado a un cambio, a algo que se tiene que hacer de una forma diferente o que necesita que veamos la situación desde otra perspectiva. Segundo, vemos que las personas no están preparadas para superar el reto. No me refiero a que no cuenten con los conocimientos técnicos, porque seguramente si son parte de esa organización, tienen mucho por aportar, me refiero a esas habilidades “blandas” que les va a permitir actuar o comportarse de forma distinta y que pueda apalancar ese cambio que está relacionado con el reto.

El día a día es dinámico, independientemente del lugar y el rol que desempeñemos, incluso si creemos tener una rutina establecida en nuestra cotidianidad. Solo tenemos que ver todo lo que ha sucedido durante la pandemia para tener un claro ejemplo de esto. Y si le sumamos la falta de herramientas individuales, entendemos por qué la frustración, la incertidumbre, la parálisis por análisis o los resultados siempre iguales, poco creativos, son el resultado de un contexto que cambia cada vez más rápidamente. Es así como después del ejercicio anterior, llegamos a lo que realmente vamos a hablar acá. ¿Cómo los procesos de formación apalancan la transformación en el mundo organizacional?

CONCEPTOS Y DISTINCIONES

Para efectos de este texto, vamos a tener en cuenta dos distinciones. La primera radica en los conceptos Educación vs. Formación y la segunda Pedagogía vs. Andragogía. Empecemos concentrándonos en la primera. Estos dos conceptos suelen confundirse o parecen significar lo mismo, principalmente cuando hablamos desde el mundo de la “Educación Tradicional ”. Sin embargo, cuando profundizamos en cada concepto nos damos cuenta de que existen diferencias.

Empecemos por educación. Educar lo entendemos como un proceso externo y relacionado con una institución que enseña o transmite conocimientos y conceptos previamente definidos, principalmente a niños y jóvenes durante el colegio y la universidad. Por otro lado, la formación la estamos viendo y asociando con un aspecto más personal. Un proceso reflexivo que permite llegar a conclusiones y aprendizaje a partir del reto y la interacción con otros. La formación, en este caso, contempla todas esas habilidades relacionadas con el ser y que normalmente no se aprenden en un salón de clase con metodologías “tradicionales”.

Ahora bien, para la segunda distinción voy a empezar por pedagogía. La pedagogía la entendemos como la ciencia que estudia el método de enseñanza y educación, y aunque lo podemos ver en diferentes etapas, lo relacionamos principalmente con la infancia, juventud o adolescencia. Mientras que por el otro lado tenemos la Andragogía que es la ciencia que brinda método y técnicas de enseñanza, específicamente orientada a adultos.

Estos conceptos son muy importantes ya que, aunque están directamente relacionados y todos intervienen en los procesos de desarrollo del talento, principalmente en el mundo organizacional, acá nos concentramos principalmente en la formación y en la Andragogía; entendiendo como encontramos fundamental desarrollar competencias y habilidades en las personas para que estén en la capacidad de ser el motor del cambio y la transformación y logren hacer “que las cosas pasen”. Siempre teniendo en cuenta que la forma en que los adultos adquieren el aprendizaje tiene unas características específicas.

EL MOTOR DE LA ORGANIZACIÓN

Si partimos de la premisa: las personas son lo más importante en las organizaciones, entendemos que son las mismas personas, sin desconocer la importancia de los recursos adicionales como la tecnología, los procesos, entre otros; las que están o no en la capacidad degenerar los cambios.

Acá quiero contarles un fenómeno muy interesante que ha estado presente al acompañar diferentes organizaciones, independientemente del sector al que pertenezcan. Así como la vida y el día adía son dinámicos, entendemos que las organizaciones también lo son. Dentro de ese motor de las organizaciones, existen unos protagonistas muy importantes que son los líderes (bien sea líder innato o designado) en cualquiera de los casos, son personas con una gran influencia en los equipos de trabajo. Sin embargo, el patrocinio proviene principalmente de esos líderes designados con equipos a cargo y con un nivel más alto en la toma de decisiones. No podemos generalizar, pero es común que ese crecimiento y la adquisición de roles de liderazgo, esté dado por un muy buen desempeño en una labor técnica, ejemplo: un muy buen manejo de las finanzas, una impecable gestión operativa o un alto desempeño comercial. Cuando este crecimiento y proyección no contempla una formación y desarrollo de las capacidades de liderazgo, gestión del talento, empoderamiento, etc.; el reto, al que he hecho referencia a lo largo de este texto, se vuelve aún más difícil de superar. Y es precisamente aquí, donde nos damos cuenta de que es fundamental que los planes de desarrollo del talento sean tan integrales que permitan desde el primer momento, y en todos los niveles, empezar a desarrollar esas habilidades que van en línea con los comportamientos y mentalidades esperadas en una organización y que por ende les va a permitir afrontar los cambios constantes que se puedan presentar.

PRINCIPALES NECESIDADES DEFORMACIÓN HOY

Para este punto, es probable que nos estemos preguntando ¿Por dónde debería empezar a desarrollar el talento, dentro de mi organización?

Según elartícu lo These are the top 10 job skills of tomorrow – and how long it takes to learn them de World Economic Forum, para el 2025 va a ser fundamental “re-formar” (reskill) en nuevas habilidades. Esto le permitirá a los colaboradores navegar el contexto actual organizacional y seguir siendo competitivos, sobre todo después del impacto y consecuencias que van a quedar como producto de la pandemia. Adicionalmente, tomamos como referencia 2021 Workplace Learning Report que tiene como objetivo enlistar las habilidades más buscadas por las organizaciones y crear una guía para el desarrollo de estas, tomando como base los datos obtenidos por la plataforma LinkedIn. Según estos resultados, en relación con el cambio y la formación para la transformación, encontramos que esta necesidad de “re-formar” en dichas habilidades, cobra un papel funda mentalpara el desarrollo del talento.

A continuación, presentamos un resumen delas habilidades:

Si bien estas listas incluyen también la necesidad de desarrollar capacidades técnicas, las habilidades que encontramos están principalmente relacionadas con el ser y entran dentro de las famosas “habilidades blandas” o Meta-habilidades y se vuelven fundamentales para que las organizaciones puedan conseguir los objetivos estratégicos.

FINALMENTE…

Teniendo en cuenta cada uno de los aspectos mencionados anteriormente y haciendo evidente la relevancia de la formación de los adultos para superar los retos que aparecen constantemente, podemos entender también la importancia de integrar el desarrollo de habilidades dentro de los planes de crecimiento y desarrollo del talento. Esto significa que si queremos lograr que las cosas pasen, es indispensable contar con la formación integral en habilidades y herramientas, que permitan navegar el cambio al que se enfrentan las organizaciones.

Ahora bien, no solo es fundamental entender que la formación debe ser integral, también es importante tener en cuenta las formas en que este proceso se estructura para lograr la apropiación de la información. Personalmente, soy una fiel creyente que la mejor forma de lograr la retención de la información necesita de procesos de conversación y reflexión, pero sobre todo de una alta experimentación que permita conectarse desde la emoción y llegar a generar conclusiones autónomas e individuales. Si tomamos como referencia la pirámide del aprendizaje de Cody Blair, vemos como la manera más efectiva para lograr un conocimiento instaurado es a través de la discusión en grupos, la experimentación y la formación de formadores. Y si, además, complementamos esto con la Andragogía entendiendo por ejemplo que los adultos se conectan mucho más con el proceso cuando sienten que están haciendo parte activa de la construcción de conocimiento; empezamos a entender cómo deberían estar diseñados estos procesos de formación para que realmente se logren los resultados esperados.

Es así como nace Súmmum Academy. La línea de formación para la transformación que día a día diseña programas de formación a la medida, alineados con la cultura y retos de la organización con el objetivo de desarrollar en las personas las habilidades para la transformación a través de procesos de formación experienciales que permiten generar conexión y mayor retención de la información; siempre cuidando la integralidad del plan de desarrollo junto con las formas y necesidades específicas de los colectivos dela organización.

Cada individuo es distinto y su forma de interactuar con el mundo viene mediado por las herramientas que de una u otra forma se han adquirido a lo largo de la vida. Si realmente entendemos y somos conscientes de que el proceso de formación empieza desde niños, deberíamos cuestionarnos y exigir que la educación tradicional se complemente para que desde los primeros años de infancia se le preste una atención importante al desarrollo y formación de esas habilidades que a veces pueden parecer intangibles pero que, como nos estamos dando cuenta, son las que permiten enfrentar el cambio que aparece con una realidad dinámica y constante que existe en las organizaciones vivas.

Si quieres saber más sobre lo que hacemos y como lo hacemos, si te diste cuenta como superar el reto que identificaste al inicio y quieres que te acompañemos o si simplemente te llama la atención estos temas y quieres conversar un poco más, ponte en contacto con nosotros. Nos encantaría poderte acompañar en este camino que seguramente ya empezó pero que podemos hacerlos cada vez más emocionante, enganchador y que genere mayor nivel de retención.

Buscando el alto desempeño

Mon, 10 May 2021 21:09:41 GMT

Hoy en día, en este mundo globalizado y altamente competitivo, a las organizaciones no les basta contener equipos apenas funcionales. Lograr resultados extraordinarios requiere mucho más que una buena estructura y unas métricas correctas para medir la gestión individual y colectiva. Aún recuerdo, hace unos años, como algunas empresas y negocios daban sus resultados en un mercado cerrado y de poca competencia. La digitalización y la globalización nos puso a competir en el mismo lugar a todos, exigiendo llevar más allá la calidad y la preparación delos equipos para crecer y agregar valor en estos mercados.

En el desarrollo de este artículo, quiero compartir esta información a partir de mi experiencia y mirada sobre el alto desempeño, después de más de 10 años acompañando equipos en su misión de conformarse, crecer y fortalecerse.

ALTO DESEMPEÑO Y DEPORTE

El concepto de “Alto Desempeño” se lo debemos en gran parte a la evolución de los equipos y el rendimiento desarrollado a través del deporte. Aquí encontramos cientos de ejemplos de avances tecnológicos en el deporte, evidenciando como en cada certamen de juegos olímpicos o mundiales, se rompen récords que parecían imposibles de superar.

Vemos por ejemplo que, en la Natación, se han diseñado trajes con formas de escamas y materiales especiales para disminuir la resistencia del agua. Este concepto que toma patrones y formas de la naturaleza lo conocemos como BIOMIMÉTICA. Estas evoluciones mejoran por milisegundos el rendimiento de un nadador. Fue tan relevante el avance que tuvo esta tecnología, que en el 2009 estos trajes fueron prohibidos, pero los récords impuestos en esa época aún no han podido ser fácilmente superados. Seguramente en unos años esas marcas van a ser superadas fácilmente por nadadores de dos o tres generaciones posteriores a esta.

Otro ejemplo claro lo vemos en el ciclismo donde no solo ha habido una mejora significativa en el diseño, aerodinámica y peso de las bicicletas, sino que los ciclistas han implementado sistemas de entrenamiento basados en potencia y resistencia que maximizan el rendimiento ajustándose al tipo de competencia y terreno donde se quiera competir.

En otros deportes como el alpinismo y la escalada, cada vez son más “accesibles” los retos y experiencias que hace unos años se consideraban impensables de realizar para cualquier persona del común. Por ejemplo, hoy en día, se puede comprar un cupo en una expedición comercial para llegar a la cima Everest, la más alta del mundo. Con una preparación física adecuada y un buen clima casi que garantizan el éxito. La tecnología en el peso de los materiales, su capacidad de aislamiento y otras variables hace que lo que era reservado para unos pocos hoy sea fácil de lograr.

Para poner las cosas en perspectiva. El 29 de Mayo de 1953, dos escaladores, Tenzing Norgay y Edmund Hillary, de 39 y 34 años respectivamente, lograba subir a la cima del mundo, el monte Everest de 8,848 metros. Habían pasado 31 años desde el primer intento en 1922.A la fecha, han alcanzado la cumbre alrededor de nueve mil personas, siendo hoyen día cuestión de conseguir un cupo de expedición y sortear las interminables filas que hay para coronar los últimos metros de esta mítica cumbre.

EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

Si ya trascendemos del rendimiento individual al rendimiento colectivo de los equipos, ha habido una gran evolución en la manera de entrenar y motivar a los equipos para lograr los resultados. Esta práctica ampliamente utilizada en el deporte se ha trasladado a las organizaciones modernas bajo el concepto de EQUIPOS DE ALTODESEMPEÑO.

Para introducir el concepto de esto, nos basaremos en los equipos de ciclismo de ruta como ejemplo perfecto para entender su definición.

Si entramos a estudiar a fondo la funcionalidad y los roles de los equipos de ciclismo, encontramos algo más sofisticado y avanzado que un simple grupo de deportistas en equipo motivados aganar. Las escuadras de ciclismo son organizaciones planificadas y complejas donde cada uno desde su rol aporta a una estrategia pensada y desarrollada para cumplir objetivos.

Los roles que comúnmente encontramos en estos equipos son:

El jefe de escuadra: Usualmente es el integrante más completo del equipo y/o el que tiene más opciones de ganar una carrera, por ende es quien carga con una gran responsabilidad. Además, es quien hace la función de coordinar, junto con el director deportivo la estrategia para resolver la carrera.

Co-líder: Comparte responsabilidades con el jefe de fila y aunque tiene menos presión, siempre tiene que estar atento para cuando se necesite.

Gregarios: Son los ciclistas que deben sacrificarse para ayudar a la victoria y visibilidad de sus líderes. Protegerlos y ayudarlos en los momentos duros (caídas o dificultades)y sólo si la oportunidad (muy remota) se les presenta, conseguir algún éxito. También son los encargados de llevar los líquidos y provisiones a sus compañeros. Su labor es muy importante en el ciclismo de ruta, porque el que aspire a la victoria necesita de ellos.

Contrarrelojista: Esta posición también es fundamental en el equipo, aun cuando puede permanecer algunas etapas en el anonimato, necesita mucha concentración y constancia para luchar la victoria en las etapas de contrarreloj.

El Embalador: Así como el contrarrelojista, el embalador es un especialista. Este necesita de los lanzadores para ser llevado a su rueda hasta los últimos metros de una etapa con el fin de que pueda llegar más fresco a la disputa de meta. Su principal característica es la explosión en los metros finales.

Al revisar las interacciones y características que hacen de este un equipo de alto desempeño, vemos que no solamente es necesario que cada uno asuma su rol, sino que como equipo vivan y operen bajo unos parámetros colectivos como:

Una visión clara y una estrategia para conseguir el resultado.
Cada uno debe tener su rol dentro del equipo y su aporte para cumplir la estrategia.
Estar alineados y coordinados en cuanto a las acciones que necesitan para llevar acabo la estrategia.
Debe existir confianza entre las personas.
Deben estar guiados por una pasión colectiva y reunidos en torno a un propósito común.

Al final, como en varios deportes colectivos, solo uno tendrá la visibilidad y el reconocimiento, pero esto se ogra únicamente a través de una dinámica de colaboración y propósito común.

Si nos fijamos en las características de un equipo de ciclismo, están son idénticas a las que se esperan de un equipo de alto desempeño en el mundo corporativo.

DESARROLLO DE EQUIPOS DE ALTODESEMPEÑO EN EL ÁMBITO CORPORATIVO

En Summúm, hemos venido acompañando a equipos y organizaciones a través del modelo TQ (Team Quotient) desarrollado por Douglas Gerber. Este modelo que consideramos sencillo en compresión, pero completo y profundo en contenido, contempla no solo la parte funcional del equipo, sino también la parte relacional por lo que consideramos que abarca todos los aspectos que son necesarios abordar para evolucionar hacia el alto desempeño.

EL CAMINO AL ALTO DESEMPEÑO

Para un equipo, llegar al alto desempeño puede tomar entre 6 y 18 meses de trabajo intenso y consiente. Luego de esto, un esfuerzo constante para mantenerse.

El trabajo Implica además un alto grado de compromiso y dedicación de parte de todos los miembros para diagnosticar, entender, implementar y mejorar en los ocho aspectos que contempla el modelo. No es pertinente en este documento entrar a explicar cada uno, pero se pueden consultar diversas fuentes digitales. (Aquí la fuente oficial en Ingles https://www.douglasgerber.com/what-is-team-quotient )

Otro factor clave para logar que esto suceda depende en gran medida de la buena gestión motivación y habilidades del líder para llevar a sus equipos a generar conciencia, planear y tomar acción sobre lo que es realmente importante para ellos. Nunca será un esfuerzo perdido y con seguridad los resultados se verán a todo nivel.

Nunca debemos perder de vista que al final el recurso mas valioso de una organización son las personas. Y que a pesar de que estos temas en algunas ocasiones son percibidos como poca importancia, muchas veces son aún más importantes de desarrollar que otro tipo de habilidades percibidas de mayor importancia .

BIBLIOGRAFIA

https://www.bbc.com/mundo/noticias/2011/09/110921_tecnologia_natacion_records_mr

https://www.elheraldo.co/deportes/como-se-conforma-una-escuadra-en-el-ciclismo-de-ruta-271938

https://www.douglasgerber.com/

https://www.mundo-nomada.com/blog/el-misterio-del-monte-everest-quien-lo-subio-primero

Todos podemos ser más productivos

Mon, 19 Apr 2021 15:51:34 GMT

¿Sientes que no te alcanza el tiempo para nada?

Todos tenemos el mismo tiempo, pero ¿por qué algunas personas logran multiplicarlo y a otras no les alcanza para nada?

CREENCIAS Y LENGUAJE

Comencemos con el LENGUAJE: ¿te has detenido a observar qué lenguaje utilizas frente al tiempo? Según Miguel Ruiz (1997), autor de los 4 acuerdos Toltecas, las palabras “constituyen el poder que tienes para crear”. Debido a que “la mente humana es un campo fértil en el que continuamente se están plantando semillas. Las semillas son opiniones, ideas y conceptos”. De esta manera, nuestra mente germina todo aquello que desde el consciente nos decimos constantemente, así que si te estás diciendo a ti mismo " no tengo tiempo", tu subconsciente lo toma como realidad y va a demostrarte que efectivamente no tienes tiempo. Mientras que si cambias tu lenguaje y comienzas a decirte " sí tengo tiempo" o " estoy aprendiendo a administrar mi tiempo de una manera más eficiente" o " el tiempo me alcanza para las tareas que me propongo", tu subconsciente evidenciará esas experiencias en tu vida y las semillas que crecerán en tu mente serán otras.

Por otro lado, tenemos las CREENCIAS, las cuales van muy ligadas al lenguaje. Éstas son aquellas ideas que, sin cuestionarlas, las hemos asumido como verdaderas. La más común frente al tiempo es el valor que le damos al multi-tasking como una gran habilidad, que, en realidad resulta siendo improductivo. Cuando nos enfocamos en una sola tarea a la vez, todos nuestros recursos están a disposición de eso que estamos realizando, por consiguiente, podremos finalizar esa labor invirtiendo menos tiempo, energía y pensamientos que si la realizáramos simultáneamente con otras cosas. Cabe resaltar que la productividad es hacer más con menos, es obtener unos resultados administrando de una manera óptima los recursos. Así que, si invierto menos tiempo, energía y pensamientos para obtener los resultados que quiero obtener estaría siendo productivo.

Para condensar, la primera ley de José María Acosta (2000), ingeniero industrial con amplia trayectoria como consultor de organización y gestión de recursos humanos tanto a nivel nacional como internacional, dice: “el tiempo que requiere una tarea aumenta en proporción al número de veces que la hemos interrumpido y reanudado”. Por lo tanto, si comenzamos una tarea y la interrumpimos para pasar a otra cosa como contestar un chat, abrir el correo, etc, la tarea inicial nos tomará más tiempo del que nos hubiera requerido si no la hubiésemos interrumpido. Esto se debe a que cada vez que interrumpimos una tarea debemos invertir un tiempo adicional en concentrarnos de nuevo y entrar en estado de Flow. No hay que perder de vista que el tiempo que invertimos inicialmente se suma al tiempo de la interrupción y al tiempo que le invertimos nuevamente después de la interrupción, por lo tanto, si escribir un correo nos llevaría 15 minutos, pero lo interrumpimos para contestar una llamada de 30 minutos, escribir ese mismo correo ahora nos está tomando 60 minutos.

ACTITUD, EQUILIBRIO Y DETERMINACIÓN … Y LUEGO HÁBITOS

Para mí, la productividad es una cuestión de ACTITUD, EQUILIBRIO Y DETERMINACIÓN. Es decir, si tenemos una actitud productiva en la que cuidamos nuestro lenguaje y replanteamos nuestras creencias, el resto es poner en práctica unas herramientas hasta el punto de generar unos HÁBITOS productivos.

Para aclarar, un hábito es un comportamiento interiorizado que hacemos de una manera muy natural y fluida. Aristóteles decía “somos lo que hacemos día a día. De modo que la excelencia no es un acto, sino un hábito”. Así que si queremos alcanzar la excelencia no basta con hacer algo extraordinario una vez, necesitamos transformar lo ordinario en extraordinario y hacerlo todos los días hasta forjar los hábitos que nos lleven al éxito.

LA PRODUCTIVIDAD RADICA EN EL EQUILIBRIO

Adicionalmente, para ser productivos necesitamos encontrar el EQUILIBRIO en todos los aspectos de nuestra vida. Stephen R. Covey en su libro los 7 hábitos de la gente altamente efectiva (1997) afirma que “la EFECTIVIDAD reside en el equilibrio, en lo que denomino el equilibrio P/CP. «P» es la producción de los resultados deseados, los huevos de oro. «CP» es la capacidad de producción, la aptitud o el medio que produce los huevos de oro.” Él explica esta relación recordando una fábula de Esopo acerca de la gallina de los huevos de oro: Un día, Esopo descubrió que una de sus gallinas había puesto un huevo de oro, incrédulo al principio y luego entusiasmado, se va al mercado y comprueba el valor del huevo. Así, día tras día la gallina continuó poniendo huevos de oro mientras que el granjero se iba volviendo más rico. Un día, cegado por la codicia y la impaciencia, decidió matar a la gallina para sacarle todos los huevos de oro de una sola vez, pero al abrir el ave la encontró vacía y sin ella la producción de los huevos de oro había desaparecido. En otras palabras, necesitamos a la gallina para producir los huevos de oro. Por eso es tan importante cuidarnos a nosotros mismos, tener un buen descanso, hacer actividades diferentes a las laborales, alimentarnos bien y así poder producir los resultados esperados.

ALGUNAS HERRAMIENTAS QUE PUEDES PONER EN PRÁCTICA

Retomando el tema de las creencias y el lenguaje ¿cuántas veces has pensado que descansar, hacer ejercicio, meditar, almorzar con calma, son actividades en la que pierdes el tiempo? ¿Lo ves? Estas actividades son fundamentales para cuidar a la gallina de los huevos de oro.

Sumado a lo anterior, la DETERMINACIÓN es la que nos va a permitir tener una ACTITUD productiva y encontrar el equilibrio que se requiere para ser efectivos. Según Angela Lee Duckworth (2016), académica, psicóloga y escritora estadounidense, “la determinación es pasión y perseverancia para alcanzar metas a muy largo plazo” y ser productivos es una meta que podemos alcanzar y sostener durante nuestra vida.

Para lograrlo solo basta con darnos cuenta y replantear el lenguaje y las creencias frente al tema, tener la actitud, encontrar el equilibrio, tener la determinación y forjar los hábitos. Con el fin de aterrizarlo, te comparto algunas de las herramientas que puedes poner en práctica para ir construyendo los hábitos que te llevarán a ser más productivo.

1. Ley de Pareto

2. Ley de Parkingson

3. Regla de los 2 minutos

4. Técnica Pomodoro

5. La matriz de Eisenhower

EL CAMINO RECORRIDO

Este texto es el resultado de años de explorar el camino hacia la productividad conmigo misma y luego comprobado en la capacitación a 300 personas del grupo Alpina como parte fundamental del Entrenamiento en Liderazgo Transformacional que Súmmum facilitó el año pasado. Cuando les preguntamos cómo se iban de ese taller encontramos respuestas muy valiosas, entre ellas les quiero compartir esta: “Me voy nutrido con la información que recibimos desde muchas perspectivas, que permiten hacer análisis y me ayudan a ajustar caminos y rutas. Los conceptos vistos me llevan a reflexionar, refrescar y refrendar muchas cosas que he escuchado, pero sé que puedo fortalecer las herramientas y llevar a la acción. Esto no solo sirve para lo laboral sino para lo personal”.

Para resumir, la productividad es un tema que me apasiona, me inspira y me reta a la vez. Es una habilidad que se aprende a través de la práctica diaria. Es una forma de ver y vivir la vida, es una decisión que se trabaja con voluntad. Es una oportunidad para alcanzar los objetivos que te propongas, es un camino que llevará a tu equipo a obtener los resultados esperados. Así que, si esto también resuena contigo y quieres mejorar tu productividad y la de tu equipo de trabajo, explorar más herramientas y lograr mejores resultados te invito a contactarnos, estaremos encantados de seguir transformando a las personas dentro de las organizaciones a través de un acompañamiento consciente, cercano y diseñado a la medida de las necesidades específicas del equipo.

Bibliografía

Acosta, JoséMaría. (2018) Uso eficaz del tiempo, Barcelona: Profit Editorial

Covey,Stephen R. (2003) Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, Buenos Aires:Paidós

Duckworth, Angela. (2016) Grit, Londres: PenguinRandom House UK

Ruiz,Miguel. (1998) Los Cuatro Acuerdos, Colombia: Ediciones Urano Colombia

The Economist. (2020). Parkinson’s Law. [fecha de Consulta21 de marzo de 2021] Disponible en: https://www.economist.com/news/1955/11/19/parkinsons-law

Wen, Tiffanie(2020). The ‘law’ that explains why you can't get anything done. BBC[fecha de Consulta 21 de marzo de 2021] Disponible en: https://www.bbc.com/worklife/article/20191107-the-law-that-explains-why-you-cant-get-anything-done

Wen, Tiffanie (2019). La "ley de Parkinson", lacuriosa norma de comportamiento que explica por qué perdemos el tiempo. BBC [fechade Consulta 21 de marzo de 2021] Disponible en: https://www.bbc.com/mundo/vert-cap-50543203

Meditación para el estrés cotidiano

Tue, 13 Apr 2021 20:59:40 GMT

MEDITATION MEANS TO TRAIN OUR MIND IN OUR DAILY LIFE ~
MEDITACIÓN SIGNIFICA ENTRENAR NUESTRA MENTE EN EL DÍA A DÍA.

¿Cómo puedo bajar mi nivel de estrés y el de mi equipo? ¿Cómo puedo tomar mejores decisiones? ¿Cómo puedo pensar mejor y tener claras las prioridades? ¿Qué hago para disminuir el nivel de agotamiento de mi equipo? ¿Cómo puedo estar más presente para mi equipo y para mi cliente? Estas son algunas de las preguntas que recibimos de forma recurrente de las organizaciones y tienen algo en común: una búsqueda desesperada por lograr calma mental.

Para calmar la mente tenemos varias alternativas, como tomar unas vacaciones, tener más tiempo libre, asistir a un retiro de meditación en completo silencio, entre otras tantas. Cada una de estas tiene sus bondades y puede aliviar momentáneamente la situación. Pero, al llegar de vacaciones, por ejemplo, nuestra mente vuelve a su rutina y caemos de nuevo en el agotamiento, en el ruido, en el estrés. Tratamos de meditar como nos enseñaron en el retiro, pero no encontramos el suficiente silencio, ni los espacios que teníamos en aquel lugar. Por lo tanto, caemos en un círculo vicioso que nos genera aún más estrés y así sucesivamente.

El problema no está en estas posibles soluciones, sino en que no nos hemos entrenado para calmar nuestra mente en el día a día, especialmente en los momentos de estrés. Calmar la mente debe convertirse en algo fácil y que tengamos a la mano. Debe ser corto y práctico. Es por esto que nace la Meditación para el Estrés Cotidiano (Meditation for Daily Stress), la cual entrelaza el linaje del budismo tibetano y la neurociencia, con prácticas sumamente sencillas, adaptando la meditación a nuestro mundo actual, moderno y occidental.

¿QUÉ ES LA MEDITACIÓN PARA EL ESTRÉS COTIDIANO?

Empecemos por entender qué es la meditación. Según la etimología Tibetana, la meditación significa ENTRENAR LA MENTE EN LA VIDA COTIDIANA, afirma Michel Pascal, quien dio inicio a Meditation for Daily Stress. “No hablamos de religión, no hablamos de un sistema de creencias, sino de entrenar la mente; calmarla en los momentos de estrés, de decisiones difíciles”.

“Nos dimos cuenta que no podemos dar tips, pedir esfuerzo, hacer ejercicios de respiración. No podemos hablarle al estrés de la persona”, dice Michel.

Lo que hacemos entonces, como profesores de meditación para el estrés cotidiano es SINTONIZAR a la persona en una energía de calma. En el momento que un profesor guía la meditación, la persona se conecta rápidamente con esta sensación. Puede ser un minuto, pueden ser cinco, la persona se siente más relajada.

LA MEDITACIÓN Y LA NEUROCIENCIA

Vamos más profundamente y entendamos cómo funciona la meditación en nuestro cuerpo. ¿Qué pasa cuando ponemos electrodos en el cerebro de una persona? Cuando empieza a soltar la tensión, cuando se siente más en calma, químicamente se está reduciendo el cortisol (la hormona del estrés), y aumenta la serotonina (hormona del bienestar). La persona se vuelve adicta a la serotonina. Entonces lo que estamos haciendo al final es buscar siempre esa sensación que nos da paz, serenidad. En el trabajo, después de 2 a 3 veces, el cerebro ya ha entendido. Ha recibido el mensaje neuroquímico de sentirse bien cuando está en la oficina o en el trabajo. Esto no es mágico, es neuroquímico.

¿CÓMO HA SIDO LA EXPERIENCIA AL TRABAJAR CON ORGANIZACIONES?

Juliana Klinkert, maestra de meditación, quien ha acompañado a varios ejecutivos en sus procesos, menciona que la meditación es un alivio. “Da una sensación de que el cerebro se organiza. No buscamos que las personas tengan una inteligencia mayor, sino que tengan más espacio en su cerebro, más oxígeno. Cuando tenemos más oxígeno podemos discernir, lo que nos lleva a ser más activos, eficientes y tomar decisiones más rápidas. Por ejemplo, los ejecutivos con los que he trabajado me dicen “ahora mis reuniones duran menos”, “me engancho menos en las situaciones”, “vamos al punto, damos menos vueltas a las cosas”.

En Súmmum, hemos tenido experiencias maravillosas acompañando equipos y líderes a conectarse con ellos mismos y gestionar los niveles de estrés a través de la meditación. Especialmente, durante la pandemia del COVID-19, la necesidad se ha hecho más latente y hemos incluido la meditación para el estrés cotidiano como parte de proyectos de transformación y formación, al inicio de reuniones o sencillamente en prácticas cortas, dedicadas a la meditación.

Si te interesa conocer un poco más sobre este entrenamiento, ya sea para desarrollar un programa de calma mental o para incluirlo como parte de un acompañamiento en liderazgo, contáctanos.

Calmar la mente parece un concepto etéreo y, a veces, imposible. Lo buscamos lejos, ocultándonos o extrayéndonos de este mundo. Y nuestra invitación es todo lo contrario. Esta es una invitación a calmar la mente en la cotidianidad, en los momentos de estrés. Es recordar que antes o durante la reunión complicada, la conversación difícil, podemos sintonizarnos con esa sensación de calma y de paz. Es enseñarle a nuestra mente a preferir y buscar la serotonina y no el cortisol.